企业成本分析与管理.

麦格米特企业成本分析与管理王涛2011年04月第2页课程中你将会了解：建立“成本管理的战略性思维”，掌握简单有效的成本管理方法通过成本动因和价值链分析，透视企业成本构成，探讨如何建立企业成本竞争优势成本分析反映企业经营状况，如何将成本信息融入经营管理，分析成本指标，为高层决策提供依据课程目的：帮您梳理成本管理与控制的理念和方法.第3页目录成本与企业竞争优势–价值成本领先战略–链分析–全流程成本管理获取成本优势成本管理方法与实践-具体控制方法成本控制与绩效考核-控制体系及考核第4页什么是成本领先战略决定成为所在产业中实行低成本生产企业的战略如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，他也就取得了价格领先和收益领先的可能然而,成本领先战略不能以忽视产品为代价第5页成本与战略成本领先战略的类型1、简化产品型成本领先战略；2、改进设计型成本领先战略；3、材料节约型成本领先战略；4、人工费用降低型成本领先战略；5、生产创新及自动化型成本领先战略；第6页成本与战略成本领先战略的常见误区1、集中于生产活动的成本，别无他顾-期间费用-周转效率-资产也非常关键2、忽视采购–物料成本一般占销售收入的40%-70%第7页成本与战略成本领先战略的常见误区3、忽视间接的或规模小的活动-间接活动常常不被重视。如:维修低值易耗品4、对成本驱动因素的错误认识–成本驱动因素并非每个都显而易见某公司拥有遍布全国的代理商600家管理如此大量的代理商需要40个直接、间接人员而某竞争对手却远低于这种投入的原因：代理商水平地域分布分销政策第8页成本与战略成本领先战略的常见误区5、无法利用联系–并不是每项业务的成本都需要同比降低-研发的投入可能带来制造成本的降低-工艺改进的支出也可能带来制造成本的降低6、成本降低中的相互矛盾–降低产品重量导致强度降低与降低包装标准-其他的例子：选用低成本器件，导致质量下降，从而影响客户满意度第9页成本与战略成本领先战略的常见误区7、无意之中的交叉补贴–核算不清造成交叉补贴-不同的产品不同的利润水平-直接影响产品策略-给竞争对手以可乘之机8、增值的考虑–改进价值链还是重构价值链9、损害别具一格的形象–不能以牺牲产品形象为代价第10页价值链的思维模式成本领先战略的误区体现在：只见树木，不见森林怎么才能避免片面的成本误区呢？完整的价值链思维模式！第11页重构价值链案例1：E产品的赢利问题单位：　万元实际比例预算比例预算执行率订单4,3823,500125%发货3,5023,58098%销售收入2,993100%3,060100%98%销售成本1,45449%1,52550%95%销售毛利1,53951%1,53550%100%研发费用80627%60020%134%销售费用1,00534%96832%104%售后服务费用662%672%99%管理费用29010%36212%80%利润-710-24%-497-16%143%1999年E产品损益表1999年E产品竞争对手损益表竞争对手99年损益单位：　万元实际比例预算比例预算执行率订单----发货4,392---销售收入3,754100%---销售成本1,84949%---销售毛利1,90551%---研发费用2035%---销售费用61216%---售后服务费用541%---管理费用792%---利润95725%---第12页重构价值链业务模式及价值链分析项目对比我司竞争对手驱动因素成本率基本相同整机生产，深圳生产整机生产，内地生产-研发费用高出数倍15名研发工程师5名研发工程师我司8名工程师负责非标设计,非标率超过70%,90%非标集中在机架上。销售费用高出近一倍全国性直销，27个销售人员区域性关系销售，20名销售人员一半以上的销售区域没有实现规模销售。售后服务基本相同24小时反应主要靠换设备及客户关系-业务模式为什么我们不能考虑改变我们的运营模式？1、外包机柜、减少非标；2、专注核心部分的设计制造3、重新细分市场第13页改变经营模式后，E产品2001年的利润情况！重构价值链单位：　万元实际比例预算比例预算执行率订单3,9724,00099%发货3,8734,00097%销售收入3,310100%3,419100%97%销售成本1,66350%1,57346%106%销售毛利1,64750%1,84654%89%研发费用53216%55016%97%销售费用33510%37011%91%售后服务费用562%602%93%管理费用2437%2608%93%利润48115%60618%79%第14页增值活动与非增值活动原则不能为公司创造利润的产品必须被砍去!不能为公司创造利润的活动必须废除！该花的钱要花出去，花出去的钱要取得预期收益。增加1元的收入，只能增加0.2元利润，而降低1元成本，就直接增加1元的利润没有脱离业务活动的成本控制成本的降低是从技术进步、管理优化两方面产生的。成本控制指标的压力又可以推进企业技术进步与管理优化。成本控制的全面性与全员性成本降低就象拧湿毛巾，开始可以挤出许多水，然后越来越难，但总是有水第15页如何获得成本优势——全流程成本管理成本控制成本控制从哪里开始？全流程成本控制：1、产品从预研到服务的不同环节预研运输、安装、售后服务、开发、中试生产成本销售财务报告的产品成本定价决策与绩效考核中的“产品成本”第16页如何获得成本优势——全流程成本管理成本控制2、产品寿命周期的不同阶段第17页关键点成本领先的5个类型成本领先战略的9个误区价值链分析已避免片面的成本战略全流程成本控制–从预研到服务的的不同环节–整个产品的生命周期第18页如何获得成本优势——全流程成本管理成本与企业竞争优势–价值成本领先战略–链分析–全流程成本管理获取成本优势成本管理方法与实践-具体控制方法成本控制与绩效考核-控制体系及考核第19页全流程成本管理预研运输、安装、售后服务、开发、中试生产成本销售财务报告的产品成本定价决策与绩效考核中的“产品成本”成本管理体系成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本考核成本控制流程公司发布了研发成本目标控制流程成本控制方法目标控制、预算约束、业务分析、价值工程第20页成本控制方法产品成本——采购中控制采购中的控制方法：供应商管理(供应商评估、考核、激励约束等)竞争机制战略供应商生产计划(库存影响物料成本降低的实现)案例：某机柜是公司采购量最大的一种物料，年采购额在4000万元以上，降价目标20％通过招标，6月15日，价格从原来的最高价3800元降现最低价2880元。按综合比例计算，价格下降21.1％，超过预期目标。策略总结1、最好的价格是通过充分竞争而来。2、招标最重要的基础是生产能力的过剩，只有过剩，才会有竞争。3、规范操作招标活动4、保密工作对于招标非常重要，供应商消息灵通得往往让人不能置信。第21页采购体系的控制是物料成本控制的前提采购风险控制制度设置可以降低腐败的可能性的——让采购员仅仅是buyer决策和实施分离；案例：华为的采购专家团制度，“集中认证，分散采购”铁腕应对利益冲突——案例：看似正常的“内部创业”——跨国公司的每年的利益冲突问卷；——利益冲突的负责人是总裁；负采购的腐败——资产清理第22页采购体系的控制是物料成本控制的前提采购效率控制——客大欺店，还是店大欺客供应商的分类管理：——A、B、C——战略供应商建立供应商考核淘汰机制——交货期、质量、反应速度避免独家供货减少BOM的ITEM数，提高单件采购量VMI（Vendermanagementinventory）品质管理——将IQC提前——供应商发货前的质检第23页成本控制方法产品成本——制造费用及人工生产中的控制：计划合理，提高人工生产效率(工时利用率)；加强工序质量控制降低损耗；市场要货计划；物料采购计划。设计中控制生产成本(工艺工序)；第24页成本控制方法产品成本——工艺优化：工艺、人机替换：案例：正泰的选择低压电气行业、传统劳动密集型产业产品竞争激烈，出货能力不能满足订单的要求；人员日渐增多，派生出大量的HR问题招聘与培训偶发事件处理员工发展后勤劳动法的变化增加自动化水平、安装新的自动生产线的需求被提上议事日程第25页成本控制方法自动生产设备的缺点：自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。“人要比机械更灵活“——生产采购中心总经理说比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰邓华祥说，同行厂家手工仍占70%以上。第26页成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，惯常所见的传送带。工人将工件拼装好后，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机械手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。第27页成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元拆分流水线仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合灵活性要求必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。第28页成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元“不要迷信自动化。”“定型的、量大的产品就用自动线。”“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”——经验的总结人机合成模式虽然可以降低成本，但是必须有素质良好的工人适应新的设备和新的人机混合模式设计极细致的培训培训技术文件模拟演练及时总结——在干中学第29页成本控制方法产品控制——研发控制成本研发降低成本的主要措施：价值功能分析(VA、VE)器件优选(物料品质、供货期、价格、可采购性考虑)、公共模块(优选方案库）技术平台与器件平台建设(经验共享，避免重复错误)最大化固化研发产品验收项目（避免低级问题发生）产品版本切换与设计更改形成呆死料的控制；第30页研发控制成本案例在研产品——X项目1、X项目是A公司的重点开发项目，在98年立项时，制定目标料本为3000元。开发项目组在开发过程中按目标成本进行设计。2、99年2月，定价中心预计99年通信电源市场，提出目标料本要在3000元基础上下降5％，即目标料本调整为2850元(含外协等费用)。3、3月份初样评审时计算实际成本，物料采购成本为2400元。估计物料采购附加费用为100元左右，外协加工费用为200元左右。总料本为2700。控制在原定目标之内。4、在5月份时，对产品的方案进行详细的分析，发现有进一步降低空间。于是将成本目标调整到2300元。5、到正样时，总料本控制在2230元。设计中构建成本。如果不在设计中进行控制的话，产品成本要比目前高20％以上。成本控制总有潜力。单位成本的降低会到量产时放大成千上万倍。第31页成本控制方法产品成本控制案例器件平台建设降低采购成本2002年初，物料ITEM总数多，器件复用率低，独家供应比率高措施：清理网上垃圾编码1526项，降低编码维护等相关环节成本；各产品线与采购专家团合作，完成占采购金额80％的物料的替代工作，使物料采购价格下降超过10％。由可统计的数据(4月-9月)，ITEM总数为负增长，月