如何当好一个医院科室主任

如何当好一个医院科室主任香港国际商学院研究员科室主任提高人员管理与团队业绩的能力主讲：史晓群增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音；教室内请勿吸烟；请勿录音或录象分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程结构管理、领导艺术与实战•激励与领导艺术•沟通与领导艺术•管理与领导艺术•经营与领导艺术•EQ与领导艺术谁停止变得更优秀，谁就不再优秀基本理念•領導的意義•科室主任领导艺术与能力•领导类型——生命周期理论•權變模型课程思考:阿波罗的骏马与金车*J--T医院高层领导的任务•建立愿景与共识(保持观念一致)•制定战略与组织•分配资源及激励机制•形成企业文化结构资源目标利润理念管理经营营业额中层领导科室主任的任务•带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标•建设与领导团队:带人、组织人的能力,完成任务的能力。•建立程序与标准的能力•实施管理与考核•培育与激励部属科室主任领导的艺术领导的意义：领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。领导是一种影响他人的程序。领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成领导的意义定义：影响群体成员达成目标领导艺术与能力本人能干让人能干的人阿斗型项羽型刘邦型双能型魅力型科室主任的主要特征自信：他们对自己的判断力和能力有完全的信心。愿景：亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。有清晰表达该愿景的能力：他们能澄清该理想，并以他人能懂的字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。对理想坚信不疑：魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）会强烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。行为不落俗套：有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。被认为是改革的代言人：魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。对环境的敏锐度：这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。简介：该理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年创立，后来荷西和布兰卡（Hersey，Blanchard）于1976年发展了这一理论。这一理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要，而员工之间又不能更好的互相激励。这样，员工就可能表现出许多不成熟的特点，表1列举了一些，有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。成熟与不成熟（职业化）是领导主要考虑的问题，帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业服务，且在员工逐渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。领导类型——生命周期理论员工成熟——不成熟连续体不成熟的表现•消极•依赖•有限的行为•对工作的兴趣淡薄•目光短浅•低的、从属的职位•缺乏自知之明的成熟的表现•积极•独立•多样的行为•对目光长远•工作兴趣浓厚•高的、显要的职位•自我意识强的职业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财富分配，获得社会地位及认可的一种行动方式和渠道。职业职责专业职业与职业化职业化：职业的标准化、规范化、制度化，即在合适时间、合适地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。科室主任职业化心态指令谈判说服能力控制礼仪行为规范职业化，就是以最小的追求的效益。职业化，就是之处做得。职业化，就是别人不能轻易。职业化，就是个人的、、、都与个人所从事的职业协调。职业化你的个人塑造职业化就是：以此为生，精于此道，不可替代，越做越好！情境領導模式（领导方式）高低R4R3R2R1中等被領導者的成熟度成熟不成熟（说服式）（命令式）（参与式）（授权式）资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。新的管理范例今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色监督者/管理者教练/领导者促进指挥、管理告诉建议、指导参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况，接受能力，才干Fiedler权变模型认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。（权变理论：是视情况而定，灵活不僵化）情境人格特质领导绩效123456789低关心生产高987654321高关心员工低领导方格（风格）资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。特征：身在其位，不谋其事。目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要”。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决办法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。1.1型领导——虚弱管理型特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重要的。他喜欢监督、处罚别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。这类领导在竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。9.1型领导——任务管理型特征：重视下属的情感，对下属关怀备至。他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同意见，在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，常常道歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说“他是被逼成这样的”。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一部分人工作满意度高，一部分人会失望地离开。1.9型领导——乡村俱乐部管理型5.5型领导——中间型乐于弄清多数人的意见，以他人所想为自己所想，显得通情达理。乐于接受忠告；管理成功时，职工有份；失败时，责任也分摊到职工身上。反对命令和指导，喜欢激励与沟通。恳求说服代替了使用权力。用人原则是“能合得来的”、“能配合自己的人”。对工作需求和个人需求都不忽视，不喜欢冲突。喜欢巨大的办公室，人人可以见面。5.5型领导比1.9型和9.1型都好，对于日常事物多规则方式多的组织较适用。给下属的成长带来影响，使他们圆滑，看领导的眼光行事。易退回1.1型。特征：特征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层次较高。认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无激励的目标也能努力找出激励的力量，对下属清晰解释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究达到目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创造热情，发挥个人的能力。9.9型领导——团队管理型激励与领导艺术近代激励理论系统整合资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992高成就需求机会个体的努力客观的绩效评估制度期望理论绩效评估准则增强作用目标引导行为任务的复杂性个体和企业的目标公平的比较:‧BAIOIO主要的需求XYZ理论双因素理论能力激励要素---(防止激励信号出错)1、鲶鱼效应的应用2、威士忌效应的避免3、罗森塔尔效应的应用4、肥肉效应的避免激励的四个着力点需要动机行为目标激活团队活力的“E元素”•经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。•一、激发周围人身上的“E”元素•它们是所有那些激发精力（ENERGY）、兴奋（EXCITEMENT）、热情（ENTHUSIASM）、努力（EFFORT）、活力（EFFERVESCENCE），甚至是开支（EXPENDITURE）的东西。•二、我们把人们未能把“E”元素注进工作与生活的情况看成是•组织、团队“失活”•三、“E”元素的答案：•HR政策与激励理想状态取决于．．．从我做起，多一分正强化；少一分负强化协同作战，齐心协力，推动系统进入良性循环共同的远景相同的目标一致的价值观共同的使命个人远景目标价值观使命个人远景目标价值观使命个人远景目标价值观使命激励作用的过程需求未获满足紧张压力形成驱动力寻求满足需求的行为需求得到满足压力减轻资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992激励能力机会绩效绩效=f(激励，能力，机会)绩效之影响模式资料来源：AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.期望理论1.努力—绩效的关系2.绩效—酬赏的关系3.酬赏--目标的关系个体的努力个体的绩效组织的酬赏个体的目标123期望理论：是动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度，还取决于一个人认为能取得它的可能性的理论。马斯洛(Maslow)需要层次论•生理需要(physiologicalneeds):饥饿,干渴,栖身,性或其他身体需要.•安全需要(safetyneeds):保护自己免受生理和心理伤害的需要.•社会需要(socialneeds):包括爱,归属,接纳和友谊•尊重需要(esteemneeds):內部尊重因素,如自尊,自主和成就；外部尊重因素,如地位,认可和关注.•自我实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的內驱力包括成長,发挥自己的潜能和自我实现.马斯洛(Maslow)需要层次论公平理论资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992AIOA代表员工自己BIOB代表相关的其他人0代表投入I代表报酬比率的比较知觉BIOAIO不公平(认为自己的报酬偏低)BIOAIO公平BIOAIO不公平(认为自已的报酬偏高)注不公平的反应改变付出改变产出扭曲对自己的认知扭曲对他人的认知选择不同参考点离开双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就激励的原則•参与的原則当部属参与的時候,他們达成任务的使命感会增強,甚至把工作当成是自己的工作.•沟通原則当部属知道事情的來龙去脉时,他們对于成果就有新感,你获得的支援就会增加.•肯定原則对于部属的成就予以肯定,可以加強他对工作的投入,利用赞美來激励他对事情的投入.•授权原則权与責是相对的,你授权,他卖力.如何实施激励●定目标与实现目标相结合●物