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第8章绩效管理对应教材：张昊民、孙继伟编著《人力资源管理》高等教育出版社2007年《人力资源管理》课程讲义1第三节绩效评估与反馈第一节绩效管理概述第二节绩效计划与实施第四节绩效管理的新发展主要内容2第一节绩效管理概述一、什么是绩效管理（一）绩效的内涵1.绩效，反映的是人们进行某一种活动所产生的成绩和后果。包括：组织绩效（组织运营管理取得的最终成果）个人绩效（个人能否按照规则做事并取得一定的业绩）2.特点：多因性、多维性和动态性多因性：P＝（S,M,E,O），P为绩效，S为技能，M为激励，E为环境，O为机会。绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。其关系图如右所示图8－1工作绩效模型环境机会绩效技能激励内因外因3多维性，是指员工的绩效要从多方面去考核，不能只看一个方面。动态性，是指员工的绩效不是一成不变的，就像时间、环境等总在不断地变化。正是因为绩效有着如此复杂的特性，对绩效的考察和管理应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，应该从系统的角度加以综合考虑。绩效考核是现代企业人力资源管理中非常重要也是最棘手的问题之一。4（二）绩效管理的内涵绩效管理：在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。包括所有为提高绩效所采用的方法、制度和程序等。（三）绩效管理的功能功能提高员工工作动机水平促进组织内部信息流通和企业文化建设使人力资源管理成为一个完整的系统提高员工绩效，实现员工和组织的双赢5二、绩效考核与绩效管理绩效考核：借助一套正式的结构化的制度，系统地评定和衡量员工的工作行为和工作效果的管理活动。绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序、复杂的管理活动过程。绩效管理与绩效考核之间的区别。如右图所示。绩效管理绩效考核管理程序人力资源管理程序一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题事后算帐注重结果和过程注重结果侧重于信息沟通与绩效的提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程事后的评估关注长期的、未来的绩效关注短期的、过去的绩效6三、绩效管理在人力资源管理中的关键作用企业的人力资源管理是一个有机的系统，绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务部门或单元，并最终分解到每个员工，通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，来提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值随之提高，进而帮助企业获得竞争优势。企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成职位评估培训与开发绩效管理薪酬体系7四、绩效管理过程绩效管理的过程可以概括为四个阶段，即PDSF循环。FeedbackDoSeePlan制定绩效目标和绩效计划绩效管理实施中持续的绩效沟通与绩效信息的收集对绩效管理计划的执行情况与考核的结果进行反馈对组织定期对员工的绩效目标完成情况进行评估8绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察、记录总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效期间组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动……9第二节绩效计划与实施[案例]这位秘书的绩效到底如何？小周是佳成公司总经理的秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公平。于是她对这个评估结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。”关键词绩效评分不公标准10一、绩效计划概述（一）绩效计划的目的和内容目的：管理者和员工双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，将沟通的结果落实为正式的书面协议。以便于双方明晰责任、权利，实现组织和个人目标。员工在本绩效期间内要达到的工作目标及结果如何衡量这些结果，衡量的标准是什么获得员工工作结果的信息方法和途径员工各项工作目标的权重员工可控制的资源，资源获得的途径，以及权限主要内容11（二）绩效计划的制定流程绩效计划的流程，包括设定绩效目标、建立关键绩效指标、制定可行的绩效计划三个过程。如图示。设定绩效目标制定可行的绩效计划企业战略经营理念组织管理者与员工共同参与建立关键绩效指标（KPI）图8－4绩效计划的制定流程12二、设定绩效目标（一）绩效目标的来源关于企业的信息。关于部门的信息。个人的信息。内外部客户的需求信息。[闹钟的故事]做不到，还是容易做？•你走完三千二百万次以后，恐怕便吃不消了；•不用害怕，你只要每秒摆一下就行了。不积跬步，无以至千里；层解目标，方可成大事13（二）绩效目标的类型按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标等。按目标的行为和结果，可划分为：行为目标和结果目标。行为目标，是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。结果目标，是员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。（三）绩效目标的设定程序现代企业应该采用参与性的目标设定方法，由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查。是自上而下再由下至上的反复过程。14三、建立关键绩效指标（KPI）（一）什么是KPIKPI（KeyPerformanceIndicators），中文含义为关键绩效指标，是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI有企业层面KPI、部门层面KPI和个人层面KPI之分，对于个人层面则是要建立岗位KPI。企业总目标部门关键绩效指标员工的KPIKPI分解图15（二）建立岗位KPI的程序全面出击1确定各岗位工作产出3设定评估标准2建立评估指标4审核评估指标161.确定各岗位工作产出：将组织目标从公司到各部门及个人层层分解，进而自上而下逐级确认各个岗位增值产出的过程。要坚持顾客导向的原则并且绘制该岗位的客户关系图。广义：内部客户（本项工作完成之后，下一项工作的执行者）；外部客户（企业服务的对象，如消费者、经销商等。经销商人力资源部消费者销售代表销售部经理图8－6某公司销售代表的客户关系图内部客户外部客户日常工作汇报；提出销售建议；递交销售报告。拨打销售电话；拜访新客户；销售A产品；处理客户投诉或服务电话。批发B产品；定期拜访经销商；沟通与协助；拨打服务电话。完成销售培训课程。172.建立评估指标确定分别从哪些方面评估各项工作产出，即建立关键绩效指标。关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。指标类型具体指标举例评估信息来源数量库存水平；产量；销量；利润增长率业绩记录；财务数据；会计报表质量合格率；独特性；新颖性；返修率生产及营业记录；上级评估；客户评估成本总成本；某产品的单位成本；费用降低率（营业费用、管理费用等）财务数据；相关纪录时限及时性；上市速度上级评估；客户评估；183.设定评估标准用以解决被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。基本标准：判断被考核者的绩效能否满足基本要求，保证工作的正常进行以及组织基本目标的实现，即考察其是否“合格”；卓越标准：非硬性要求，被考核者通过努力可以达到的绩效水平，即衡量被考核者是否“优秀”。设定：从客户关系图出发，以“客户期望被评估者做到什么程度”为参考标准，设立相应的基本标准和卓越标准。示例19工作产出指标类型具体指标绩效标准销售额数量•销售额比去年同期的增长率•销售额比去年同期增长8%～10%销售费用成本•费用降低率•在保证销售成果的前提下，控制销售费用，较去年同期降低5%～8%销售利润数量•年销售额•税前利润百分比•年销售额在20万～25万元•税前利润率15%～20%业务促进数量•新的订单数•新进入领域的数量•每季度至少有3—5份新订单•每年开拓一项新的业务领域或细分市场质量•订单的规模•新进领域的利润率•每份订单应在2万元以上•新进领域在一年内利润率5%～10%时间•预定的时间表•在规定时限内完成常规及开拓业务新产品创意质量上级评估：•创新性•体现公司形象客户评估：•性价比•独特性•耐用性上级评估：•与本公司及竞争对手现有产品的差异性•使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户评估：•价值超过价格•客户在不被告知产品品牌的情况下，可以识别并选择本产品•产品的使用时间长204.审核评估指标是指在建立评估指标、确定评估标准之后，再次确认所设计的关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核者的工作绩效，以及关键绩效指标体系是否具备较强的可操作性。主要审核方面：指标是否可以被观测到？当多主体就同一指标对同一工作进行评价时，能否得到相同的结果？评价的价值是否大于收集指标数据的成本？各指标的综合可否涵盖被考核者80%的工作目标？关键绩效指标的界定是否从客户的角度出发？……如若发现问题，则需重新分析，进行修改，使关键绩效指标体系更完善。21四、绩效计划的制定（一）绩效计划的制定原则参与和承诺原则12限制因素原则34参与和承诺原则12限制因素原则3灵活性原则4系统性原则（二）双向沟通管理者应向员工解释和说明：被管理者要向管理者表达的是：•组织的整体目标是什么•为了完成组织整体目标，所处业务部门的目标是什么•为了达到目标，对员工的期望是什么•对员工完成工作的时限和衡量标准应如何制定•对自己的工作目标和如何完成工作的认识•自己对工作的疑惑和不解之处•自己对工作的计划和打算•完成工作所需的资源及可能遇到的问题。22五、绩效的实施与管理绩效实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长的一个环节。绩效实施阶段是管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，整个过程进展的好坏直接影响到绩效管理的成败。具体来讲，绩效实施阶段的主要工作是：持续不断的沟通&搜集数据形成考核依据23（一）持续的绩效沟通1.绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，各阶段的重点有所区别绩效循环阶段沟通目的绩效计划阶段•管理者和员工就工作目标达成一致契约绩效实施阶段•员工向管理者汇报工作进展和障碍•探讨障碍的原因并改进•及时纠正实际工作与目标之间的偏差绩效评估阶段•对员工的工作进行合理、公正和全面的评价绩效反馈阶段•探讨问题的原因并设计改进方案不同阶段的绩效沟通重点24持续绩效沟通的方式:方式众多，分为正式的和非正式的两类，如图示沟通方式书面报告会议沟通面谈沟通……走动式沟通开放式沟通工作间歇沟通非正式会议沟通……正式沟通非正式沟通正式的、非正式的沟通都可以采用，但是需要牢记在心的是：最有效的绩效沟通必须经过认真计划，目的明确。25（二）绩效信息的搜集和记录1.搜集和记录绩效信息的作用为绩效考核提供事实依据为改进绩效找出方法争议中的利益保护尽早发现潜在问题，及时沟通改进2.搜集绩效信息的方法观察法工作记录法他人反馈法定期抽查法项目评定法关键事件记录法减分搜查法26第三节绩效评估与反馈一、绩效评估1.含义：绩效评估就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。2.类型：品质主导型：重点在于评价员工的品质，包括忠诚度，责任心等。行为主导型：注重过程，着重评估员工都做了什么怎么做效果主导型：强调结果，即评估员工做出了什么成绩27二、绩效评估方法目前国内外最常用的员工个体绩效评估方法主要有：自我报告法简单排序法交替排序法范例对比法配对比较法强制分布法尺度评价法混合标准评分法强制选择法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察评价法目标管理法……28（一）比较法按照被考核员工个人绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或名次。又可称为排序法。主要方法如下：1.简单排序法:将被评估的员工按照绩