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L/O/G/O“群策群力”解决问题2*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距三种类型的问题看得见的问题目标意向型问题•追究：•“为何变成如此？”•探讨：•“如果……则如何？”“改善”问题•探究：•“如何可以更好？”•发生型探索型改进型设定型一、突破观念的局限•我们的“所见”往往受限于“所知”•美国汽车公司高管的“眼力”问题•缺乏用新眼光看事物的能力。•6智力游戏•如何用四条相连的直线把9个点连接起来？71、心智模式的作用人们的思维受限于他的心智模式我们看到的只是我们眼中的世界小故事：吃饱的小兔子9由心智模式产生的智障•1）相信经验，“自我设限”•过去的经验常常限制了我们的思维•绳子与大象•猴子的故事•警惕——思维定势•思维定势的积极作用：•成熟、老练、高效率•思维定势的消极作用：•封闭、保守、无创新•小游戏：“智力测验”思考与推理一位公安局长和一位老人在马路边下棋，这时急匆匆跑过来一个小孩，他气喘吁吁地对局长说：“快回去吧，家里你爸爸（指局长）和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问：“这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。”请根据以上的情景作出判断：在家里吵架的两个人和公安局长是什么关系？限时：1分半钟122）视野障碍•无形的障碍往往比有形的障碍更可怕•启示：当你的视线被空间所限，你的发现就可能最少；这是什麽？——亲眼所见的“盲区”14盲人摸象的启示153）主题和背景•我们常常因主题而忽略了最重要的东西比一比、看一看比一比、看一看18•成功常常限制了我们的思路•“空杯心态”•比尔·盖茨：•“Forgetit”=“Forgetit”•彼德·杜拉克：•“Unlearning”4）学会深度汇谈（Dialogue）•人人都有盲点，•视团队伙伴为最重要的资源•即：每人全部摊出心中的设想，大家真正公开对话、一起思考.有效深度汇谈的基本条件1）所有参与者视彼此为伙伴；2）悬挂假设（不做定论）；3）聆听、探询；4）尊重他人的想法。21杰克·韦尔奇:•“因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”•如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。乔哈里窗更理想的乔哈里窗B、盲区C、隐藏区D、未知区B、C、D、自己知道自己不知他人知道他人不知给予反馈寻求反馈分享倾听扩大心灵“开放区”A、开放区A、更大开放区创造能公开对话的环境•提好的问题，而不是给出好的答案；•激发对话和讨论，而不是高压统治；•不断检讨、反思、质疑，但不责怪；•领导模式的转变——参与式领导•深圳市委新规定：一把手末位发言制24高效交流工具——平衡主张和探询•主张：•我的观点是……•我认为……•我们应当做的是……•……•探询：•您认为呢？•有哪些还不知道的数据？•我的理解全面吗？•…………3、激发、训练创造性思维•创新思维–开发右脑左脑右脑–借用外脑逻辑思考形象思考•发散思维语言能力直觉–多向思维文字处理擅长图象–纵深思维重局部分析重整体整合–侧向思维–逆向思维•超前思维想一想：•有一个人，欲到深山顶上的寺庙向主持方丈拜求佛理。于是，某日他用了一整天时间登上山，方到了山顶寺庙。•他在寺庙中驻留了3天，倾听方丈的教诲。•第4天，他沿着来时的路下山回到家里。•试问：•他在经原路下山时，会经过一个地点，在此处与上山那天经过此处是同一个时间。你如何证明这是正确的？二、学会系统思考•A、从看部分转为看整体；•B、从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；•C、从对现况只作反应，转为创造未来。•太空中的感悟……这种现象你熟悉吗?系统思考——“重圆破镜”的艺术一头牛如果被切成两半，会得到什麽？“Dingacowinhalfdoesnotgivetwo.”30这张图中有几个正方形？•今天的问题来自昨天的“解”——•环境污染问题；•越用力推，反弹力就越大——•对于有的孩子的学习，你越压他，他越厌学；•简单的处理问题把我们带到更大的问题中去——•图“省事”的招工方式；系统思考的微妙法则•问题：建筑工地缺乏劳动力，•措施：为省事，决定让工头去招工，•当时结果：劳动力问题解决了。•新的问题——情况更糟了：•工头招的都是同乡，逐渐结成帮派，引起劳资矛盾，使自己陷入不断解决矛盾的纠纷之中！•——今天的问题来自昨天的解！案例、“省事”的招工方式•对策可能比问题本身更糟——•借酒浇愁愁更愁，饮鸩止渴；•因与果在时空上并不紧密相连——•时间延滞、“厄尔尼诺”现象；•小的变化可能会产生大的效果——•千里之堤，溃于蚁穴；蝴蝶效应。系统思考的微妙法则•小组讨论：•1、各小组讨论，找出发生在你们工作中（或生活中）的符合上述系统思考法则的案例；•2、各小组选出代表与全体分享。演练场关于组织的“冰山理论”冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。理解世界的层次——你是在哪个层面上解决问题？事件模式系统结构心智模式愿景事件层面模式层面系统结构层面层次：关注：作用：细节趋势全景反应式预防式创造性建设性杠杆作用你是在哪个层面上解决问题？事件层面•症状解——•“救火”，问题还会回来。模式层面•发现规律、趋势——•“预防式”管理。结构层面•根本解——•找到问题根源和高杠杆点，•创造性建设性地解决问题。案例分析事件层面模式层面系统结构层面事实办公室灯泡又烧坏了灯泡更换的时间间隔比以前快了4倍供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题措施换灯泡每隔两周换一次灯泡改造供电系统，使供电相对稳定系统环路图（舍本逐末）更换灯泡烧坏的灯泡解决供电系统问题症状解问题根本解预料外的结果症状解掩盖了问题的本质，使你不去寻找根本解显而易见、简单、成本低复杂、费事、成本高问题又回来了做因果环路图要则1、找一个重要的、长久未解决的、多种因素形成的问题；2、找出多方面的、具体的、直接的原因，用箭头连线，从原因指向结果；3、对每个第一层的原因，再找出它背后的直接原因；4、找出的原因要具体（为可见数据）；5、运用“连问五个为什么”工具。因果环路图范例中心问题间接原因间接原因间接原因直接原因直接原因直接原因间接原因间接原因间接原因深层原因深层原因间接原因间接原因间接原因copyright@2010reachone42因果分析网络图上半年统计表明，31%的车次运行延迟25%的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故市政道路施工，下半年结75%的抛锚车辆为超期80%的抛锚车辆未统计跑错路线的是今年上岗的90%的交通事故为发生在新上岗公司已经有三年没有购置新车辆了60%的维修工人为半年内上岗的去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交高层激励基于短期盈利公司高层追求短期盈利老员工待遇低于行业25%寻找问题的“高杠杆”解系统思考事件层面趋势层面系统结构层面心智模式反应调节预防创新扁鹊：“长兄最好，中兄次之，我最差”扁鹊的医术大哥最好•治病于病情发作之前，名气无法传出，仅家人知道；二哥次之•治病于病情初起之时，名气只及于本乡里；扁鹊最差•治病于病情严重之时，名气响遍全国！寻找小而有效的高杠杆解！演练场——小组讨论•1、制约我们银行服务质量提升的最大问题是什么？•2、我们以前是如何解决这类问题的？效果如何？•3、“根本解”——高杠杆解在哪里？•全体分享：三、行动学习法•1、什么是行动学习法？•瑞文斯教授的定义：•行动学习（ActionLearning）就是一个团队针对现实中真实的问题，进行讨论、分享的学习过程。•行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题并从中学习的过程和方法。关于行动学习行动学习=结构性的知识+质疑+反思+行动行动学习的四类学习过程•行动学习是一种综合的学习模式，包含四类重要的学习过程：–学习知识：从已有的知识中学习；–体验经验：从个人的经验中学习；–团队学习：从小组其他成员的经验中学习；–探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；50行动学习法要点让人们参与解决实际的工作问题，并在解决问题的过程中通过相互影响而使“学习发生”。最为重要的是学习者要成为一个实践者，而不是仅仅成为有学习实践经验的人。“行动”是作为一条通向学习的途径而存在的。解决问题自然是好，但是从经历中导致“学习发生”比拥有解决问题的方案更重要。行动学习要通过反思（回顾进展）和经验共享进行，强调共同切磋与相互质疑。要点一1要点二2要点三3要点四4AL的学习本质(MBP模型)•心智模式(MentalModel)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)•行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变•行动学习的本质是追求心智模式的根本转变差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式好的业绩恰当的行为恰当的心智模式行动学习法的学习循环图4、行动、实施方案检验结果1、回顾、反思，提出问题2、探求、质疑，分享、学习3、产生新想法和解决方案通过行动学习可以学会：•1.在不明确、不清楚怎么办的、有风险的真实处境中，采取负责的态度。•2.主动反思这些行动，从而修正自己对环境、对问题、对管理的理解。•3.把自己的观点与其他人的观点互相对照，从比较中学习改进。•4.在澄清界定问题、分析、综合、推理、归纳总结、报告和与小组成员合作方面的能力都会得到提高。2020年2月532、行动学习的核心要素:1.问题2.小组3.质疑与反思的过程4.承诺5.付诸行动6.促进师确定问题团队学习寻找答案计划实施绩效提升能力提升参与者•AL项目启动培训•确定项目任务•明确职责与分工•项目行动计划第二阶段立项研讨会1第一阶段准备和开始间隔与实践•召开小组会议•确定项目目标•分析原因•撰写方案•呈现项目方案•评审方案•召开小组会议•项目实施•每月回顾•项目顾问的支持•教练的支持•小组沟通研讨项目中的问题•交流经验•整理小组项目成果•参加学习汇报•推广经验行动学习项目的流程与进度间隔与实践•召开小组会议•项目实施•每月回顾•辅导员的支持间隔与实践第三阶段行动研讨会2第四阶段学习汇报阶段一：呈现项目方案和实施计划阶段二：项目实施和取得结果3、行动学习法七步骤:•第一步：确定研讨的焦点问题；•第二步：成立行动学习小组（6－8人）；•第三步：行动学习启动会，制定行动学习计划；•第四步：在促进师的指导下,澄清问题制定方案；•第五步：小组共同实施方案；•第六步：实施结果的评估、反思；•第七步：好的结果分享、制度化步骤1、行动学习问题的两个来源•问题•导向关键负面事件•目标•导向与目标的差距组织出事故了、客户投诉了、财务指标落空了、关键人才流失了……•差距就是问题；•解决问题就是目标。我们的标杆在哪里？问题的梳理举例紧急性重要性高中低低中高紧急重要性矩阵问题因果分析如何提出需要探索的实际问题•行动学习的主题要符合三个条件：•第一，最好是当前组织亟需解决的问题；•第二，问题要有一定的难度、挑战性，但又要有解决的可能；•第三，问题要与参与者个人相关。•找对了问题，就已经解决了一半！•2020年2月6162不同类型的小组在问题解决与团队建设方面各有侧重:同一机构同一部门同一机构不同部门不同机构同一部门解决问题团队建设低高高不同机构不同部门步骤2:组建行动学习小组63步骤3:陈述问题,明确任务行动学习召集人向成员阐述问题成员根据自己的理解自由表达看法对成员的理解进行归纳总结并统一认识给问题一个规范表述,并确定解决的问题时间要求确定任务的具体负责人2020年2月64步骤4、制定行动学习计划5W2H1R法:why——我们行动学习的目标、方针是什么？What——我们行动学习要解决的问题是什么？who——谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专业知识，谁能提供必要的资源？when——我们什么时间能达到我们的目标，我们如何计划安排我们行动学习的时间？步骤4、制