PDCA循环及其工具应用

PDCA循环及其工具应用一、全面质量管理介绍菲根堡姆1961“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”相对于“统计”而言相对于“制造过程”而言“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的统一全面质量管理的定义三全：1.全面质量的管理狭义质量概念广义的质量概念产品质量+成本+交货期+服务=全面质量全面质量管理内容和特点•“三全”、“一多样”、“四一切”2.全部过程的管理医疗服务一系列活动的整个过程意见反馈循环过程例：门诊子循环管理3.由全员参加的管理全体员工系统地参与组织的质量管理活动!防滑“一多样”管理方法的多样性各种数理统计方法；最优化技术；预测和决策技术；计算机辅助质量管理技术等“四一切”1.一切为病人着想——树立质量第一的思想2.一切以预防为主“事后把关”→“事先预防”从管“结果”→管“过程”3.一切用数据说话积累数据整理分析排列图、因果图、直方图、管理图、散布图、统计分析表等《差不多先生传》4.一切工作按PDCA循环进行美国“统计质量控制之父”休哈特美国质量管理专家戴明“戴明环”二、PDCA循环介绍（一）PDCA循环的含义Plan（计划），Do（执行），Check（检查）Action（总结、处理）Plan计划：对现状进行综合评估，并根据组织战略要求，拟订行动计划。Do实施：将计划付诸实施。Check检查：把执行的情况及结果与预定的计划、目标进行对比，检查执行是否达到预期的效果。ACTION总结：总结成功的经验；分析存在的问题，寻求对策，把未达成的目标转入下一轮PDCA中去解决。—P、D、C、A各自的含义?十四种管理工具7种传统方法分层法排列图法因果分析法直方图法控制图法相关分析图法检查表法7种新方法关系图法KJ法系统图法矩阵图法矩阵数据分析法PDPC法矢线图法PDCA循环的特点一、阶梯式上升（不断转动，逐步提高）周而复始水平逐步上升，如下图所示：—PDCA循环的特点?CDADCADCAPCDADCADCAPCDADCADCAP维持维持维持改进改进CDADCADCAP大环套小环一环扣一环小环保大环推动大循环PDCA循环的特点（续）二、大环套小环，小环保大环，相互促进类似行星轮系，医院整体与其内部职能部门、临床及医技各科室CDAPCDACDAPCDAPCD（a）再如：等级医院评审标准及其二十七个专项；科室内部及院级质量持续改进PDCA循环的特点（续）三、推动PDCA循环的A是关键环节（总结、处理）成果巩固标准化质量意识遗留问题或新的质量问题四、利用统计工具科学化典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”（传统方法）。PDCA循环的特点（续）PDCA循环八个步骤和有关工具21PDCA的适用领域PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业／医院的策略管理，小到部门／科室的项目管理、教育训练、自我管理等等。举例:危机值管理的PDCA持续改进某医院检验科危急值管理制度如下：检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在《检验危急值结果登记本》上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、备注等项目。临床科室危急值管理制度如下：临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、检验科报告人名字，接电话人员签名及时间，报告医师签名及时间，处理方法，效果评估等。医教科不定期组织医院质量管理小组成员进行检查。第一步：分析质量现状，找出存在的质量问题反馈分析，诊断技术1．资料分析法2．座谈会3．现场观摩法4．问卷调查法5．考试法6．统计分析法7．分层法、排列图法、直方图法…第一阶段：P-plan结果例子:某院2014年8月份制定了危机值管理的相关规定及流程在执行了近一年中,发现还存在危机值管理执行不到位的情况，存在检验危机值未能及时处理的情况而造成病人家属的投诉及纠纷(发现问题)。(经统计，漏报率在3%左右)检验人员发现危机值检查标本是否合乎检测要求仪器设备是否运行正常检测试纸是否有效有无电磁干扰室内质量是否在控复查是否合格按复查核对后结果报告电话通知临床登记接电话护士随手记录有关内容立即向抽血护士核查无疑问后报告主管医师或值班医师临床医师分析病情是否符合正确，立即进行医嘱不是，立即复查结果，根据结果进行反馈报告上级医师并及时处理治疗后及时复查，并在病程录中详细记录第一阶段：P-plan第二步：分析产生质量问题的原因和影响因素流程不合理?制度不完善?制度执行不到位?召开会议：讨论问题产生的原因，并作好记录(头脑风暴法)工具：排列图法、因果分析法、相关分析图法、系统图…第三步：找出影响质量的主要原因危机值管理不到位的原因(因果分析法、排列图法…)列出所有的原因:1.人员紧张(3)2.工作量大(2)3.电脑速度慢(1)4.设备陈旧,处理速度慢(3)5.临床医师未引起足够的重视(8)6.流程存在缺陷(5)7.检验科与临床科室之间缺少沟通(9)因果图环境测量方法材料机器人员未引起足临床医师人员紧张行速度慢设备陈旧,运慢电脑运行缓与临床科检验科工作量大缺陷流程存在检验科危机值管理落实不到位的原因分析柏拉图例次9853321百分比29.025.816.19.79.76.53.2累积%29.054.871.080.690.396.8100.0原因分类其他工作量大设备陈旧处理速度慢人员紧张流程存在缺陷临床医师未引起足够重视检验科与临床科室之间缺少沟通35302520151050100806040200例次百分比危机值管理不到位原因分析第四步：提出质量改进活动的计划和预期要达到的效果根据所分析的原因制定整改的目标和计划项目内容措施What:确定改善的主题Why:明确目的正在进行什么工作？这项工作能被取消吗？为什么这项工作是必须的？取消不必要的工作Where:明确地点When:明确时间Who:明确人员这项工作在那里进行？必须在这里干吗？最好何时干？必须在这个时间干吗？谁在干这项工作？别人干是不是更好？为什么由我来干？改变工作的时间、地点和人员组合How:明确方法HowMuch:明确成本有没有别的更好的办法？现在的成本是多少？改进后的成本将是多少？选择改进方法•目标（简单）:制定更加合理优化的检验科危机值管理流程，加强危机值管理的落实，减少检验科危机值管理的环节漏洞；漏报率控制在0；减少医疗差错的发生。计划针对前述的三个最主要可控制因素制定:1、检验科与临床科室之间缺少沟通解决办法：每一个月召开碰头会，作好会议记录(原始资料的积累)计划（续）2.临床医师未引起足够的重视医教科组织临床危机值相关知识的培训，并进行考核，将危机值管理纳入医院综合目标责任制管理（培训幻灯、签到表、学习记录、考核记录，原始资料的累积）计划（续）3.流程存在缺陷设计更合理优化的流程，如：在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序检验人员发现危机值检查标本是否合乎检测要求仪器设备是否运行正常检测试纸是否有效有无电磁干扰室内质量是否在控复查是否合格按复查核对后结果报告电话通知临床登记接电话护士随手记录有关内容立即向抽血护士核查无疑问后报告主管医师或值班医师临床医师分析病情是否符合正确，立即进行医嘱不是，立即复查结果，根据结果进行反馈报告上级医师并及时处理治疗后及时复查，并在病程录中详细记录计划书时间2014.8-2014.92014.9-2014.112014.11-2014.122015.1-2015.2P-PLAN发现问题，分析问题，制定目标，计划，设计流程D-DO医师培训危机值考核检验科与临床科室定期沟通C-Check设计表单，进行例行的危机值检查，督促工作A-action效果评价，根据效果将流程标准化推广，危机值管理制度的补充。遗留问题放在下一个PDCA循环解决这是PDCA循环的第五步第二阶段：D（执行）阶段第三阶段：C-check这是PDCA循环的第六步检查目的：落实规定，表单检查，问题汇总，效果评价工具：控制图法、检查图（表）法、雷达图…某医院危机值检查表单名称项目分值制度知晓情况1.危机值流程的知晓程度（10分）2.危机值内危机值的含义（10分）登记本情况1.对照病例检查结果，查登记本登记情况缺一项扣10分。2．查检验科与临床科室危机值登记本是否一致，如有遗漏扣10分。现场考核1.现场抽查医师及护士一名，考核危机值处理流程的操作情况，不知晓，或操作错误的扣20分2.考核上级医师是否及时给与指导和处理。如未能及时处理扣20分。效果评估1.科室内认真组织危机值管理学习并有记录的认定合格，如未组织的扣10分2.如若因危机值管理不到位而造成医疗纠纷，差错，甚至事故的。安目标责任制处理。第四阶段：A-action（总结、处理）第七步：总结经验教训,制订(修订)标准总结经验：如经过以上的整改，××院危机值的管理得到了…加强，优化了流程，并且使得危机值漏报率降至0.05%以下甚至接近0。达到了预期的效果。结果可以通过图示表示，如下：0%2%4%6%8%10%12%1整改前漏报率整改后漏报率危机值引起的纠纷占总的纠纷比例PDCA后危机值引起的纠纷占总的纠纷标准化(巩固措施)将一些有效的措施或方法纳入科室…标准内，经有关部门审定后纳入医院有关标准或文件。如只涉及本科室，可通过科室内部质量管理守则、岗位责任制等形式加以巩固。使用工具:一般管理图、条形图…第四阶段：A（续）第八步：为下一次循环作好准备对成员的努力予以肯定有关缺陷和遗留的问题分析-新的PDCA循环工具:简单描述…三、管理工具介绍1．排列图■帕累托法则【Pareto’slow】的产生19世纪意大利社会学家和经济学家维弗利度·帕累托提出，概括性指出当时国民收入平均分配的社会现象是：20%的人掌握着80%的财富80%的结果是由该系统的20%变量产生的：营销：20%的顾客为企业产生80%的利润→大客户管理【Keycustomermanagement】人力：20%的员工创造了企业80%的绩效→重点员工管理【Keystaffmanagement】帕累托法则同时又被称为：80/20原理最省力法则不平衡原则排列图的范畴■排列图是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表■排列图的作用①识别各质量改进项目对问题影响的程度②确定关键的少数质量改进项目,找寻改进机会■排列图的组成要素调查表横坐标左纵坐标右纵坐标项目内容单位符号矩形方框累计百分比描点连接符号更高!更快!更强!排列图的制作方法手工制作排列图步骤介绍1⒈确定调查项目和度量单位⒉收集数据做调查表⒊画横坐标、列项目名称⒋画左、右纵坐标,标注单位⒌在项目内容上画方框⒍项目累计百分比描点⒎项目累计百分比连线⒏填写数据标志⒐描述分析结论某医院3年医疗纠纷的发生原因分析原因频数百分比诊疗问题26253%患者对医疗不理解8918%医患沟通不畅6814%费用问题245%药品问题204%质管缺陷153%其它163%原因频数百分比累计百分比0%诊疗问题26253%53%患者对医疗不理解8918%71%医患沟通不畅6814%85%费用问题245%90%药品问题204%94%质管缺陷153%97%其它163%100%首先，在原先数据的基础上，在第一行前插入一条空行，如右图所示，目的是为了将来得到0%那个点以B4:C10单元格的内容为基础，创建基本的柱形图在柱形图上（全选）右键单击，选择设置数据系列／图形格式，然后将“系列选项”中的“分类间距”调整为0，此时，柱形图各项目之间的间隙没有了左键单击某个项目，点击菜单中的“图表工具”-“格式”-“形状样式”进行更改颜色或右键“设置数据点格式”－填充－选择颜