运营管理与运营战略分析

运营管理运营管理王凤霞哈尔滨商业大学管理学院[e-mail]15904602981运营管理第一篇总论专题一：认识运营管理第二篇运营系统的构建专题二：产品/服务研发专题三:质量管理专题四:流程设计与管理专题五：组织与工作系统设计运营管理授课内容第三篇运营系统的运行专题六：运营计划与控制专题七：供应链/服务外包战略专题八：现场管理——6S管理第四篇运营系统的评价专题九：企业绩效管理与评价专题十：课程案例分析课程要求与考查考核方式包括4项：第1项是课堂参与及讨论；第2项是案例讨论(两个)；第3项是课程作业；第4项期末考试。截止日期和权重如下：出勤与课程参与及讨论占总成绩20%案例讨论1期末考试当天交，占总成绩10%案例讨论2期末考试当天交,占总成绩10%课程作业：期末考试当天交，占总成绩10%期末考试：按中心规定占总成绩50%只有出勤达标，案例讨论与课程作业都合格地交齐了，才会有本门课程的最后考核成绩。运营管理课程要求与考查1.关于案例讨论：形式：学生应每8-10人一组（或根据实际需要），每组按给定的案例进行上组讨论，搜集与本课程相关资料进行专题分析。各组应对相应案例进行充分的讨论，形成讨论报告。然后，在规定的时间内在课堂上向大家进行展示本组的分析报告。此外，由该小组全体成员在团队演讲吸纳听众意见后共同完成一份案例讨论报告。评分标准：演讲及专题论文应包括下列方面，并据此评分：·内容的理论深度，完善程度、准备的认真程度；·提交电子文稿和打印稿,有MBA中心统一的案例讨论封皮（3000字以上）运营管理课程要求与考查2.关于课程作业：内容：描述你所在单位运营管理领域的一件真实的事件（产品研发＼质量管理改善＼流程再造＼计划与控制优化＼库存控制＼供应链建设与管理等），用所学相关理论和策略予以分析。此项考核以电子文稿和打印稿形式提交。字数：3000字以上有MBA中心统一的作业封皮（其中，案例描述1500字左右，案例分析1500字左右），不包括参考文献和附录。评分标准：课程作业应包括下述内容，并据此评分：·背景情况，包括所涉及到的组织和个人，·事实（人物、时间、地点、事件、方式）：人物、事件、过程和结果；·发现问题和原因；·解决方法和实施建议；·对解决方法和实施的评价，包括利弊。·参考文献。如有相互抄袭、雷同，一经发现，抄者与被抄者均记零分。运营管理教材与参考书目教材：理查德等，生产与运作管理,机械工业出版社.参考文献：1、（美）JayHeizer&BarryRender，生产与作业管理，华夏出版。2、姜汝祥，差距，机械工业出版社。3、世界级——本地化企业如何逐鹿全球，罗沙贝丝·坎特，上海人民出版社。4、李宝元，追求永远——中国企业家谋求长程发展行为案例研究，经济科学出版社。5、供应链管理，马士华等著，机械工业出版社。6、雪恩伯格，世界级制造：下一个十年，中央编译出版社。7、6管理法——追求卓越的阶梯。运营管理第一专题：认识运营管理运营管理谁来回答中国企业：我们在哪里？我要到哪儿去？运营管理引言——归根到底，我们最大的差距是观念差距。中国企业成为世界级企业，最大的阻碍不是技术落后，也不再是教育水平低下，而是我们骨子里做企业的方式中国优秀企业与世界级企业之间存在的差距其实不仅是战略层面的，而是整体性的。具体表现在五个方面：运营管理中国企业与世界级企业的差距到底是什么？·企业文化差距：我们用权谋聚集员工，世界级企业用文化凝聚员工。·绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来。·公司管控差距：中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。·营销系统差距：我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者成熟·领导力与团队差距：中国企业强调权谋，世界级企业强调认真。运营管理我们要往哪儿去：从英雄式机会驱动走向职业化战略驱动——。运营管理世界级企业的五大标准·第一，主要业务生产规模和营业收入处于全球前列。·第二，全球化的品牌形象。·第三，对行业技术或商业模式的变革创新做出了显著贡献。·第四，拥有自己独特的战略或商业运营模式。·第五，公司员工具有非常高的职业化和专业化水平，是所有国家遵守社会规范和道德的榜样。运营管理世界级企业的运营水平的标杆·马克姆·波德里奇奖：领导力系统（125分）战略规划系统（85分）顾客和市场系统（85分）信息与分析系统（85分）人力资源系统（85分）流程管理系统（85分）运营业绩系统（450分）运营管理•对企业管理发展阶段的定位•中国企业:史无前例的“大跨越”一流跨国公司“三段”“两段”中国公司超一流企业“四段”如果按部就班的三级跳我们需要多少年?很多行业:我们可能只有5-10年的时间实现大幅度的跨越！“起点”/“一段”1、国际企业管理发展的“四段”论运营管理I.管理“四段”:一到二段•公司治理问题(解决CEO“愿意打”的问题）•解决CEO愿意替股东打仗的问题•CEO真正关心企业的后劲(长期获利能力)•管理问题(解决“如何打”的问题)•公司环境（资本/人力资源市场/政策管制等）运营管理II.管理“四段”:二段到三段•企业的“镇山之宝”（凭什么？）:•我国民族企业的“镇山之宝”???运营管理Ⅲ.管理“四段”:三段到四段•全球经济一体化/现有资源的“新”一轮瓜分•国家比较优势／企业优势？•“后发优势”？•全球高端人才为“我”所用运营管理2.我国企业的“二次创业”论经过30年的发展，中国企业正处在完成了第一阶段的初始发展，而走向二次创业的新阶段。二次创业的重要环境是信息化、全球化、网络化，实现与国际接轨。企业环境信息化全球化网络化需要重新思考企业的竞争范式与运营模式运营管理一、何为运营管理？运营管理（一）管理是什么？1、管理是特定环境下的管理。2、管理是在特定技术组织条件下为组织寻找优化资源配置模式，在这种模式下能够充分发挥每一种资源的潜能，以实现当前条件下的最理想的运营效率、效果和效益。即寻找一种优化的资源配置与利用模式.3、管理是权力与制度的综合运用与权衡艺术。运营管理（二）运营管理生产管理生产运作管理运营管理：就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的过程。相对稳定环境下效率的改善随着服务业发展，将服务业纳入动态环境下，竞争渗透到一切组织；运营效率重要性上升。运营管理运营系统的运行·计划与控制·现场管理·供应链管理与外包战略运营系统的建立·质量战略·产品研发·设施选址与布局·组织与工作设计·流程设计运营系统的运行·流程再造·绩效评价与管理运营管理的主要内容：二、为什么要进行运营管理——运营管理的地位运营管理（一）从企业的职能角度企业三大基本职能：企业运营营销财务企业三大基本职能之间是何关系？进向物流生产作业出向物流市场营销顾客服务公司行政人力资源管理技术开发采购主要活动支持活动（二）运营活动在企业活动中地位运营管理（三）生产运营对企业的贡献营销财务生产现在状况增加销售收入50%消减财务成本50%消减制造成本20%销售收入100000150000100000100000材料成本-80000-120000-80000-64000毛利20000300002000036000财务成本-6000-6000-3000-6000税前利润14000240001700030000税(25%)-3500-6000-4250-7500利润10500180001275022500利润增长71%21%114%•生产成本减少对利润的效果最为明显•生产成本消减比财务和营销的改善具有更大的潜力运营管理运营管理（四）运营管理对于企业竞争力和执行力的作用运营管理是企业的一项职能，支撑发展目标和竞争战略实现的基本保障，是企业经营的基础，是企业执行力的根本来源。三、运营管理管什么？运营管理对象是运营系统——产品或服务的提供系统及辅助系统，它是一个人造系统。一方面，包括人、财、物、信息等要素构成的物质系统，包括系统的建立与优化，即资源配置系统。——物流、资金流、价值流。另一方面，调动物质系统各要素的积极性，发挥各要素的潜能，即使各类资源得到有效的利用，称为管理系统。——信息流、工作流具体包括：1、为运营系统设定运营目标：利润、成本、质量、时间、柔性目标。上联系企业经营战略和竞争战略，下联系运营系统，即运或战略。2、产品/服务、质量、流程、组织工作系统、计划、供应链管理、现场管理等工作的设计与安排。运营管理运营管理资料比较2007年3月21日美国智囊机构卡托研究所贸易政策研究中心副主任丹.艾肯森(DanIkenson)对美国之音表示，他从美国政府、联合国以及世界银行获得的数据中研究发现，美国制造业在世界上制造出来的产品总价值中占21%，跟1995年的21.3%几乎持平，处于全球第一的地位没有改变。他说，中国制造业在世界产品总价值中所占的份额正在增大，但是只有8%。他说：“从中国工厂里每生产出来价值一美元的产品，美国工厂就生产出价值两美元50美分的产品。其主要原因是，美国工厂现在生产的是高增值的产品。你知道，我们生产飞机，我们生产价格高昂的通讯设备、人造卫星等成本较高的产品。从重量来看，中国工厂生产的东西多，但是以价值来计算的话，美国仍然在世界上是最多产的制造国。”四、运营管理的目标（一）更高效率地实现组织的战略目标——低成本、高质量、快速而柔性地实现目标，持续地维持企业突出的竞争优势。企业运营系统是企业竞争优势的根本来源。因此，一个优秀的企业需要做到：经营战略——竞争战略——运营系统的一致性，被称为战略匹配性。运营管理运营管理环境分析确定企业使命形成一种战略建立一种竞争优势贯彻主导战略并形成各职能战略运营战略的主要内容：质量战略人力资源战略产品战略采购战略流程战略库存策略选址战略排程策略布局战略维护与可靠性保障策略这一过程可表示为;营销财务P/OM生产系统的演进与生产效率提高手工生产大批量生产丰田式生产准时制生产全面质量管理大规模定制柔性生产系统世界级制造成本质量柔性时间运营管理运营管理请关注一下每天晚上的电视，像哈尔滨的一些药品，像脑白金的广告奇迹，以及一大批靠广告和促销制造传奇的企业，他们的做法中包含有深深的“传销情结”。却没有想到要将企业做实，于是各种各样的暴光现象出现了……中国企业忙于战略和营销，其成功往往是战略的成功，广告的成功？其持续性如何呢？通用（GE）成功表面是其多元化战略的成功，背后却是其精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排。多元化本身的限制是“能力”的限制，而不是多元化对不对的问题。通用（GE）多元化战略实施“NO.1，NO.2”原则，如何实现呢？做法有三：第一，GE于20世纪70年代制定业务筛选模型，即通用矩阵。通过这一模型自己定义高科技、服务与核心业务。运营管理第二，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”，这一系统有两大功能：一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况比较差距，交流和分享成功的经验和措施。第三，GE在20世纪80年代提出了四大策略：全球化、服务、六西格玛和电子商务。到2001年，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得了成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上；六西格玛运营了5圈，创造了近20亿美元；服务运行6圈，使70%的收入来自于服务；而电子商务运行第3圈，GE电子商务交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。六西格玛和电子商务事实上是一种提升业务能力的策略——管理和信息化。运营管理小资料：通用(GE)自豪地在自己的年报中说：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（OperationSystem)，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。订单资