青岛啤酒的“新鲜度”管理

在1996年，处于困境中的青岛啤酒，甚至在家门口的市场也节节败退。当时青岛的啤酒市场，崂山啤酒占80％，青岛啤酒仅占20％。青岛人不喝青岛啤酒了!这种状况让青啤人十分痛心，而在理性地分析之后，青岛啤酒经营班子发现，青岛人不喝青岛啤酒的重要原因竟是青岛啤酒不新鲜!这种怪现象是由于公司将外地卖不掉的啤酒大量运回青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，青岛竟然出现了过期酒。于是，青岛啤酒果断提出，要开展“新鲜度”管理，目标是“让市民喝上当月的酒”。这个口号提出容易实施难，因为这需要公司运作完全以市场意识为主导，从生产、投料开始，就以市场预测为准。以前，青岛啤酒是计划生产十万吨，就突击生产十万吨，然后库存起来，而“新鲜度”管理不仅要求销售部门有精确的预测能力，也要求生产部门有精细的计划安排能力，工作压力平添许多。面临阻力，青岛啤酒从管理制度、奖金微机管理、物流管理等各个面推进“新鲜度”管理，并坚决限产消化库存。经过努力，青岛啤酒不仅让市民喝上了当月的酒、甚至能喝上当天的酒，青岛啤酒在当地市场的占有率也迅速回升，达到了80％以上。青岛啤酒打赢了家门口的仗，也把市场意识输进了每一个员工的观念里。“拿出建一个工厂的资金建一个自己拥有的销售网络”，深谙市场之道的青岛啤酒人提出了这个颇有气魄的口号，他们明白，许多国有企业，正是由于舍得或是没能力在营销上进入大量投入，结果最终在市场竞争中败下阵来使得几十年的悠久历史和著名品牌销声匿迹。青岛啤酒这块牌子很值钱，但要把它化为效益，必须要靠营销上的高投入，否则，老牌子只会蒙上灰尘，甚至消失。1996年前的青岛啤酒，没有自己的销售公司，就一个经营部，6、7个人，主要的任务只是开票。当时青岛啤酒的销售渠道，可以说是控制在酒贩子手中的。而经过几年的努力和巨额的投入，如今，青岛啤酒已在全国建立了41个销售分公司，拥有专职销售人员600多人，初步建立了遍布全国的销售网络。至今为止，青岛啤酒在这个网络上累计投入已达1亿多元，确实是建一个工厂的钱。此外，为支持销售，青岛啤酒每年的广告投入，也已从占销售收入的2％，逐渐提高到去年占销售收入的3．5％；与销售上的巨额投入相配套，青岛啤酒建立了完善的各级销售公司的运作体制。人们可以在青岛啤酒公司看到，他们有一本厚厚的《经销公司手册》，其中详尽地介绍了公司所实行的直供模式，经销公司的职能与组织结构，业务管理，市场促销，服务管理，人员管理，财务管理，综合理等各项内容。青岛啤酒销售公司负责人说，这只是销售公司规范化管理有关文件中的一小部分；说话时，这位副总经理还忙着批“条子”，他解释说，青岛啤酒现在又要批“条子”了，不过，这回批“条子”为的是控制产品流向，从1998年四季度以来，青岛啤酒一直供不应求，也必须通过批“条子”保持供应的合理流向。“新鲜度”管理也是销售公司的重要职能。目前，发源于青岛的“新鲜度”管理及其直供模式已在全国推广，如在上海，超市里过三个月的青岛啤酒全部收回(保质期6个月)；到东北的啤酒一出厂直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。有一次，沈阳的技监局甚至说当地的青岛啤酒是假的，因为生产日期是一周以内的，他们认为这不可能。新鲜度管理的物流系统目标是：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。通过完善的物流管理，青岛啤酒做到了在全国范围的“新鲜度”管理。进入21世纪，青岛人又有了新的打算和思路：“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”在国内企业大多热衷于自建物流体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了物流外包的一步。（案例摘编：汤定娜）资料来源：上海证券报1999年11月中国酒类信息网20039分析讨论题：1、啤酒这种产品的渠道选择应主要考虑什么因素？2、“新鲜度”管理是否仅仅是销售部门的任务，如何理解其在营销活动中的地位？分析要点：1、啤酒具有易腐性特点，产品有效期短，储存条件要求高，也不易多次搬运，由于这些产品特性的限制，选择渠道时应采取较短的分销途径，尽快送到消费者手中。青岛啤酒的“新鲜度”管理正是在考虑产品的特性和消费者对产品的偏好的前提下建立起来的。2、“新鲜度”管理模式虽然要求高，难度大，但最具生命力和竞争力，是发展方向。“新鲜度”管理模式和企业的市场营销理念相合，和企业的经营目标相一致，落实起来需要企业上下左右协同齐力完成。如完成“新鲜度”指标，生产部门就要改变生产作业体制，技术部门要配合解决技术难点和障碍，采购部分和销售部门需要协调原材料和包装的质和量以及品种档次，运作机制需要彻底改变以适应销售末端的要求。“新鲜度”管理不仅仅是销售部门的任务，是销售部门为龙头的全企业的任务。由此看来渠道的地位和作用越来越被企业界认识，销售部门在企业中的地位也越来越重要，将完全履行营销的职能。