供应链管理

1版权所有请勿翻印供应链管理(SCM)SupplyChainManagement2版权所有请勿翻印课程大纲1.供应链与供应链管理的定义2.供应链管理与竞争策略─企业为何要导入供应链管理3.供应链的计划与控制4.信息系统与技术与供应链之应用5.供应链导入─企业文化典范的转变与挑战6.个案研讨─戴尔(Dell)计算机公司之供应链管理7.供应链管理十问结论3版权所有请勿翻印1.供应链与供应链管理的定义4版权所有请勿翻印什么是供应链?一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。Theglobalnetworkusedtodeliverproductsandservicesfromrawmaterialstoendcustomersthroughanengineeredflowofinformation,physicaldistribution,andcash.-APIC辞典,第十版,20025版权所有请勿翻印供应链提供的-１、产品Product原料半成品成本２、服务Service仓储运输、航空、陆、海通关金融售后服务6版权所有请勿翻印供应链(SupplyChain)工厂仓库经销商从原料开始一直到最终产品消费，所有供货商的连结原料原料原料7版权所有请勿翻印供应链的上下游上游upstream指供应链里原料的供货商或其提供者下游downstream指供应链里的顾客或为了满足最终使用者所移动的方向问题：如何整合上下游的厂商？8版权所有请勿翻印供应链之三流(flows)采购生产储运销售消费者物流信息流金钱流9版权所有请勿翻印提高供应链之价值只有当这整个供应链有能力提供客户更好的产品和服务，以及更高的价值，供应链里的每一家公司才有利。强调：整个供应链之竞争能力，而非局限于个别企业之竞争能力10版权所有请勿翻印供应链中的存货原料生产配销零售消费者生产200生产150进货100进货80购买50销售150销售100销售80销售50使用40存货50存货50存货20存货30存货10普遍的现象：供应链里积压太多的存货问题：存货的价值？存货或是资产或负债？11版权所有请勿翻印存货的两难优点缺点建高的存货?满足客户需求?积压资金?应付紧急需求?增加管理成本?提高竞争力?存货可能过时?提高市场占有率?呆滞料?提高销售?增加成本?扭曲真正需求问题：如何以更低的存货满足最终客户之需求？12版权所有请勿翻印设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种活动…Thedesign,planning,execution,control,andmonitoringofsupplychainactivities...??供应链管理(SCM)SupplyChainManagement13版权所有请勿翻印供应链管理的目的?创造净价值(netvalue)?建构一个竞争的架构(acompetitiveinfrastructure)?发挥全球运筹(leveragingworld-widelogistics)?使需求和供应同步化(synchronizingsupplywithdemand)?总体观的绩效评估(measuringperformanceglobally)14版权所有请勿翻印订单处理orderprocessing生产排程productionscheduling开发厂商sourcing采购procurement仓储warehousing客户服务customerservice配销distribution存货管理inventorymanagement管理信息系统managementofinformationsystems?问题：如何整合复杂的物流和信息流？供应链管理的功能15版权所有请勿翻印内部供应链InternalSupplyChain一个在公司内部的供应链，因为跨不同的功能部门(division)，而有许多的连结(links)。?建议对主要作业作出流程图(processmap)并加以检讨改进业务工程研发采购生产运筹客服16版权所有请勿翻印外部供应链ExternalSupplyChain指和内部供应链相连结的主要供货商和客户，外部供应链的复杂性比内部供应链更复杂，因为跨不同公司和功能。建议对外部供应链作出流程(processmap)并加以检讨改进公司客户A客户B客户C供货商甲供货商乙供货商丙17版权所有请勿翻印连结Links供应链是一系列供货商和客户的连结；每一个客户又成为下游公司的供货商，一直到成品送达最终使用者。??传统供应链的看法：由许多独立存在的环节连结起来18版权所有请勿翻印传统供应链的看法-局部观一个供应链是由许多各自独立(independent)的环节连结起来追求个自(局部)最佳化，更胜于整体最佳强调：自身的最佳利益19版权所有请勿翻印当今对供应链的看法-整体观一个供应链是由许多相互依存(interdependent)的环节连结起来追求整体最佳，个自(局部)才会最佳强调：供应链的最佳利益20版权所有请勿翻印供应链管理所追求的目标1.提高最终客户的满意更好的品质(Q)、更快的交期(D)、更低的成本、更高的价值2.提高市场占有率3.提高获利4.降低整体作业成本5.缩短前置时间6.降低存货7.提高生产力21版权所有请勿翻印第1单元课前问题-解答1.供应链(supplychain)是指所有的供货商？是非2.供应链的上游(upstream)指的是一家公司的客户，而下游(downstream)是指供货商？是非3.供应链主要包括物流跟信息流两种？是非4.价值链(valuechain)是指一家公司所有生产或提供的产品？其生产的产品及数量越多则价值越高？是非5.供应链里的每一家公司若都能追求其本身最大的利润，则整个供应链的获利就可最大化？是非22版权所有请勿翻印２、供应链管理与竞争策略--企业为何要导入供应链管理23版权所有请勿翻印竞争的优势1970年以前成本，强调大量生产1980年质量，全面质量管理(TQM)1990年产品多样化，弹性2000年速度2010年服务24版权所有请勿翻印当今的环境1.产品设计变化大2.产品寿命周期短3.技术更新速度快4.竞争者越来越多5.市场竞争越来越强6.消费者要求快速反应7.产品大量客制化〝masscustomize〞8.多数产品包括计算机，通讯产品成为时尚(fashion)??大多数企业都在思考如何面对环境的挑战25版权所有请勿翻印供应链管理的问题1.预测不准2.客户要求的交期越来越短3.客户紧急插单太多4.客户订单批量小5.客户订单变更频繁6.供货商的交期长7.供货商要求最低数量8.供货商无法弹性配合9.供货商的质量不稳定10.存货太高11.无法依约定，如期交货给客户问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？26版权所有请勿翻印供应链的共通现象不确定因素(uncertainty)！客户端的变化-项目(item)，时间，数量供应端的变化-交期，数量，质量，产能企业本身的变化-需求，产能，质量，供应，资源27版权所有请勿翻印如何面对供应链不确定因素一般公司采取的对策：1.提高安全库存2.要求供货商备料3.提早下料生产-只要生产线有多余产能4.增大一次生产的批量问题：除了上述方法以外，是否有更好的方法？28版权所有请勿翻印长鞭效应BullwhipEffect供应链下游的一个小小变动会造成上游极大的变动。未完成客户的订单(backorders)会迅速地变成多余的存货。这是由于供应链中的订单是利用一系列转接沟通的方式传递，以及供应链中运输的延迟所造成。长鞭效应可藉由供应链同步化(synchronizing)而消除29版权所有请勿翻印长鞭效应BullingEffect工厂仓储零售消费者最终消费者一个小小的变动会造成供货商另一端极大的变动30版权所有请勿翻印一系列订单的转移下订单下订单下订单的周期,的周期,的周期,前置时间前置时间前置时间交货的前置时间交货的前置时间交货的前置时间最终消费者一个小小的变动会造成供货商另一端极大的变动31版权所有请勿翻印长鞭效应发生的原因1.需求预测更新的频率太低，间隔太长，例如一个月一次2.前置时间过长3.4.价格波动，造成囤积5.对于供应链的变动过度反应，人为干预32版权所有请勿翻印长鞭效应的对策1.需求信息集中化(centralizingdemandinformation)2.缩短前置时间(leadtimereduction)3.小批量，更频繁的交货4.减少价格波动造成的影响-采用每日更低价(everydaylowpricing)5.建立策略性伙伴(strategicpartnership)33版权所有请勿翻印供应链里的存货供应链里有过多的存货是浪费并阻碍产品的推出问题：如何减少供应链的存货并加速流程？供應商生產中央倉庫批發/零售消費者34版权所有请勿翻印物流同步化物流信息流在需要的时候(when)送达所需的项目及数量(howmuch)问题：如何做到物流及信息流同步化？35版权所有请勿翻印第2单元课前问题-是非题1.2000年以后企业竞争的强调的是更好的质量？是非2.供应链里存在有不确定(uncertainty)的因素是不好的，应该加以避免？是非3.面对供应链里不确定的因素最好的对策是增加安全库存？是非4.供应链里下游若有一个小小的变动，不可能造成上游供货商极大的变动？是非5.缩短交期或藉由分享资源可以减少供应链里的变动？是非36版权所有请勿翻印3.供应链的计划与控制37版权所有请勿翻印供应链信息系统供货商生产计划客户订单SOURCING主生产排程MPS需求预测采购物料需求计划MRP产品构成供货商排程产能需求计划CRP配销SUPPLIER生产排程应收帐款ARSCHEDULING供货商绩效评估存货管理应付帐款AP项目制造供货商制造客户38版权所有请勿翻印供应链的决策客户需要什么WHAT何时需要WHEN需要多少HOWMUCH?制造生产什么WHAT何时生产WHEN生产多少HOWMUCH存货有多少产能有多少39版权所有请勿翻印采购采购什么WHAT何时采购WHEN采购多少HOWMUCH问题：如何掌控上述正确、实时的信息以便做好决策？供应链的决策40版权所有请勿翻印同步计划ConcurrentPlanning供应商排程问题：如何在最短时间内获得完整、正确的信息？现场排程产能需求计划CRP物料需求计划MRP主生产排程MPS最后装配计划FAS客户订单41版权所有请勿翻印生产环境生产标准产品，在接到客户订单之前即进行生产。接到订单则立即由库存出货。其MPS和FAS通常是在最终产品阶。存货生产make-to-stock依照客户所需的规格、设计或特殊的要求进行设计和生产。每一个客户订单的产品都不尽相同。其MPS通常在交期较长的零件或原料上。订单设计engineer-to-order订单生产make-to-order42版权所有请勿翻印生产环境接到客户订单之后才进行最后阶段的生产或装配，通常包括客户指定的配件，选择和标准的零件或半成品。前置时间较长的零件或半成品先计划采购或生产，以缩短交期。订单装配assembly-to-order订单构装build-to-order客装订单customization-to-order以提供产能为主的制造型态如铸造(foundry)，机械加工以管理产能为主。接到客户订单时，即将产能承诺给该客户。产能管理capacity-managedproduct＊一家公司能采取不同的策略问题：贵公司所采取的策略是什么？43版权所有请勿翻印不同环境下MPS的技巧生产的环境MPS的项目MPS的技巧存货生产最终项目最终项目预测最终项目安全存货?订单设计客户订单客户的预测交期长的零件工程排程系统工程-制造周期的承诺?订单生产客户订单客户的预测交期长的零件制造周期的承诺交期长的零件给予预测44版权所有请勿翻印生产的环境MPS的项目MPS的技巧订单装配配件,选择配件,option的预测附件计划用料表planningBOM共享BOM虚拟phantom项目模块化