搜索
第二章现代商业银行战略管理概述一般性企业战略商业银行战略管理第一节一般性企业战略商业银行的战略管理来自于企业战略管理。企业要适应市场，制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略，并根据市场变化适时调整。商业银行是特殊的金融企业，也必须全面认识、理解、实施战略管理。把战略管理作为中国各商业银行参与全球化并逐步建立长期竞争优势的战略武器。一、企业战略（一）企业战略的定义阿尔弗雷德·钱德勒(1962)认为，战略是“一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配”。肯尼斯·安德鲁斯(1971)将战略看成是“由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型”。伊丹敬之(1987)认为，战略是“决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它所希望成为的组织类型结合起来”。迈克尔·波特(1997)认为，形成竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。企业战略综合定义：是以企业未来为主导，为了建立和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。（二）企业战略特征为了区分企业战略管理与其它企业管理的区别，我们需要找到企业战略的特征如下：全局性：影响企业全面发展的关键问题是战略问题。全局性还意味着要处理好整体利益和局部利益的关系。长期性和稳定性：评估战略的一个重要标准是看其是否有助于实现组织的长期目标和保证长期的利益最大化。这是与一般战术和业务计划的区别。战略的调整不应过于频繁，如果不能保证相对稳定，不仅难以实现长期目标，还会降低组织的凝聚力和效率。适应性：战略目标要简单明确，同时又不能僵化和具体，保持适当的张力。当外部环境或内部因素发生变化时，可以通过战术调整来适应这种变化，而不致于做大的战略变更。（三）企业战略的思想要点1、企业战略的核心是与企业面临的重大决策密切相关。2、企业战略的目的是塑造企业的竞争个性和行动的一致性。3、企业战略的基础是实事求是地调查、研究、分析企业的外部环境和内部条件。4、企业战略的性质是实现企业长期目标的“战略性竞争”方法。5、企业战略的原则是以持续发展为目的、以市场竞争为平台、以未来成功为导向。6、企业战略的作用是为企业重要决策和全面管理提供基准、目标、规划、方向。二、企业战略管理（一）企业战略管理的定义企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（二）企业战略管理要素1、战略管理主体：企业组织的优势和劣势；企业战略家的经验、直觉、战略意识、信仰、价值观、积极性、专业技能、创新力等。2、战略方案：通过科学论证而形成的战略决策结果，包括战略思想、规划、行动计划等。3、战略管理环境：外部环境，研究其可能给企业带来的机会和风险。4、战略管理活动：战略准备、战略制定、战略实施、战略评估过程中所进行的一系列学习、思考、创意、分析、调研、设计、计算、编制、评价、判断、选择、控制、组织、协调等活动以及相关激励活动。5、战略资源：各种重要资源（后面重点讲）。6、战略目标：需要解决的问题、达到的结果和标准。（三）企业战略资源主要战略资源：一是必备的战略资源：第一战略资源：人力资源、人才资源、组织资源。人力资源：指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源特点：具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。人才资源考评表现在：强调灵活应变能力、学习能力和团队协作能力。能力建模（Competencymodeling）方法用于分析和识别优秀业绩所要求的各种技能、知识储备、工作态度和价值观念，这种方法可以用于：识别不同层次员工的培训需求招聘人员的选拔和职位晋升的依据确定报酬的依据情商（Emotionalintelligence）则反映了对个人社会交往能力、情感控制能力及观念重要性的不断加深的认识优秀业绩背后所反映出来的个人情商表现在追求成功的自信、自我控制能力、灵活应变能力、分析问题能力和概念化思维能力等方面.企业的人才资源是员工提供给公司的一种生产经营服务这种服务是以技能、知识以及分析问题和解决问题的能力形式表现出来的。从人权角度讲，人不能为任何其他个人或组织所有，因此人力资源不能在资产负债表中反映出来企业只能通过与员工签定劳动合同的形式来购买员工的时间、技能和劳动因此，识别和评价一个公司的人力资源价值是一件复杂和困难的事情（缺乏统一的度量标准）因此人才资源开发和管理的关键问题是评价员工的工作表现、能力和发展潜力人力资本（非物力资本）：通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本。组织资源：可以直接控制和运用的各种要素，这些要素既是组织运行和发展所必需的，又是通过管理活动的配置整合，能够起到增值的作用，为组织及其成员带来利益的。第二战略资源：信息资源、知识资源、智慧资源。第三战略资源：金融资源二是由市场供求关系或企业自身的需要程度来决定其整体战略属性的资源：时间资源（时间的刚性、不可再生性、无限分割性）环境资源（宏观和微观、一般和特殊、外部和内部环境）形象资源（员工形象、企业形象、社会形象、城市形象等）顾客资源（与企业有各种联系的单位和个人，是企业现实或潜在的财源）关系资源（长期的、信任的合作关系和通过这种关系网络获得的外部资源与支持系统）战略资源特性1、直接性（直接服务于战略目标和战略规划的实现）2、稀缺性（战略资源在量上相对于需求者的需要量是稀少的、短缺的、有限的）3、低替代性4、难仿制性（复制战略资源成本极高）（四）战略管理的作用及影响因素作用：1、对各种机会进行识别、鉴定，构筑一个框架，推动管理行动的规范化。2、使相反的条件和变化所发生的影响达到最小。用较少的资源纠正错误。3、提供明确的员工责任的基础，鼓励管理决策人员超前思考。4、以积极态度对待难题和机会，鼓励员工以进取行动面对变化并有序管理业务。影响因素：客户对更高质量与服务的需求；吸引和留住优秀人才的能力国际竞争快速变化的新技术产业集中新型竞争第二节商业银行战略及管理商业银行战略管理是商业银行最高决策者在分析其自身因素、环境态势及其相互关系与未来变化的基础上，以未来发展为方向，从全面竞争的实际出发，集中对与银行存在密切关系的全部因素进行系统整合与管理，提出、评估、鉴别、选择、确定合理的战略模式，通过有效地全面规划与计划、组织结构设计和人才安排、资源开发与合理配置，创造和发挥自己独特的优势，切实加以实施和落实，以实现银行组织目标的管理活动过程。一、商业银行战略的内容与类型（一）战略内容战略决策战略规划战略实施战略评估战略调整（二）战略类型1、从商业银行总体来看（1）银行总体发展战略（创业战略、营运战略、转换战略）（2）银行基本职能战略（产品战略、服务战略、市场战略、资源战略、竞争战略）2、从银行与环境的关系上看（1）适应型战略（积极适应和被动适应）（2）配合型战略（国家、地方、工商企业客户政策配合）（3）进攻型战略（主动地、直觉地、创造性地发挥优势）3、从管理层次上看（1）总行战略（公司层战略，总部）（2）分行战略（事业层战略，独立战略经营单位）（3）职能战略（各个层次的相互关系）4、从市场范围上分（1）世界战略（2）国内战略（3）地区战略二、银行战略管理特点与内容1、未来性竞争领域通道行动竞争优势所服务市场计划与项目一般战略重点业务界定目标细分市场目标竞争者所有权与渠道控制渠道多样沟通组合适当规模联盟定位主题范围2、网络性经济维度：市场与企业的杂交型组织历史维度：各个行为者之间基于相互信任、认同、互惠、优先权等不断演进的长期关系系统。认知维度：集体学习过程拥有更大的空间规划维度：规定其义务、责任、行为规则。3、长期性持续的、渐进的、不断变化的、转型的、突变的“管理无定式、战略无模式”4、时机性A1A25、综合性“存款立行”、“贷款立行”、“服务立行”，6、抗争性系统外部的拉动力、推动力、阻力；内部的前进动力、后退力等。7、均衡性各种战略要素互补性、相互关系的适应性、一致性、协调性。8、价值性（顾客价值和股东价值）三、商业银行战略管理的准则1、战略管理的全过程必须是高质量的。2、战略管理不能变成僵化的官僚机制。3、战略管理过程应尽可能地简化、非程式化。4、战略管理的思想是开放的。5、战略管理要注意相关的心理、社会、政治等因素。6、战略管理依赖的资源是有限的。7、战略管理过程中，要让执行者参与战略决策。8、战略管理要对短期目标与长期目标进行均衡9、战略管理要具有一定的明确性与可反证性。10、战略本身带有明显的宏观性。我国城市商业银行战略管理的五大误区根据银监会公布的最新数据，2009年3月底，全国城市商业银行资产总额为44888.6亿元，占银行业金融机构总资产694394.2亿元的比例为6.5％；总负债42116.5亿元，占银行业金融机构总负债654973.5亿元的比例为6.4％。2008年底上述两个比例均为6.6％，对比发现，我国城市商业银行在2009年一季度的相对竞争优势呈下滑趋势。要在激烈的市场竞争中生存发展，城市商业银行必须加强战略管理。研究发现，城市商业银行的战略管理存在五大误区，亟待改善。误区之一：将行业经营方针作为商业银行发展战略我国城市商业银行出现之初就提出了“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的特色经营方针。从城市商业银行十多年发展的实证分析看，这一特色经营方针无疑是正确的。但是，有些城市商业银行简单地把它看作是银行的发展战略，则无疑是认识上的重大偏差。行业经营方针是宏观的，是指导性的，是行业的基本发展方向，与各商业银行的发展战略有着本质的区别。发展战略是一个城市商业银行长期的发展方向、范围和目标的组合，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。相比经营方针，发展战略的外延更丰富、内涵更深刻。城市商业银行的发展战略包括银行战略、业务战略和职能战略三个部分，环环相扣。银行战略关注的是银行整体战略目标和活动范围，以及如何管理各个战略业务单位、各个职能来创造银行价值的问题。业务单位战略主要关注银行经营的各个业务单位如何获取竞争优势、识别和创造市场机会、产品和业务创新，从而达到银行所设定的目标。职能战略是银行各职能部门制定的指导职能活动的战略，一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、运作战略、研究与开发战略、公关战略、风险管理战略，等等。职能战略是为银行战略和业务战略服务的，所以必须与银行战略和业务战略相配合。比如，银行战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，银行的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。误区之二：将发展战略简单地“口号化”这一误区最常见