绩效面谈技巧

前言良好有效的绩效面谈是绩效考核中至关重要的一个环节，其重要性甚至远超过绩效考核本身。本指引旨在针对干部与人力资源人员在组织与开展绩效面谈工作所面临的困惑与遇到的问题提供必要的管理方法与工作技巧。主要内容包括绩效面谈目的、如何进行有效地绩效面谈与绩效面谈注意事项三部分。一、绩效面谈目的二、如何进行有效的绩效面谈三、绩效面谈注意事项公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待“业绩”。帮助员工成长是各级干部的责任。1、绩效面谈与平时面谈的区别2、绩效面谈的作用3、绩效面谈的范围一、绩效面谈目的1、绩效面谈与平时面谈的区别考核人说：“平时，我们经常沟通…”的确，我们上下级之间平时都进行沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同……2、绩效面谈的作用既是对员工的尊重和激励，又可帮助管理者强化员工已有的正确行为。帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为。根据员工已经表现出来的优点和弱点，绩效面谈为管理者对员工培训与职业发展计划的制定提供一个绝好的机会。3、绩效面谈的范围问题：为什么进行绩效面谈？答案：谈的更多。不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）……二、如何进行有效的绩效面谈1、绩效面谈步骤2、绩效面谈准备工作3、绩效面谈座位安排4、绩效面谈技巧5、如何倾听你的员工6、如何给员工提供反馈1、绩效面谈步骤选择合适的绩效面谈地方，营造一个和谐的绩效面谈气氛，同时需避免来自外界的干扰。说明绩效面谈的目的、步骤和时间。根据每项工作目标评估员工完成的情况。分析员工工作成功和失败的原因。考查员工在公司价值观的行为表现。评价员工在工作能力上的强项和有待改进方面（弱项）。绩效面谈步骤（续）讨论员工的发展计划并制定下一阶段的工作目标。估计完成目标工作可能遇到的困难或障碍，明确需要的支持和资源。员工、管理者以及人事人员在《绩效面谈表》签字。绩效面谈的基础上共同制定绩效改进计划，对考核等级不佳的员工以书面形式制定《绩效改进行动计划书》。2、绩效面谈准备工作①阅读先前设定的工作目标（KPI）②检查每项KPI完成的情况③从员工的同事、客户、供应商等搜集关于员工工作表现的情况④对员工工作成果和表现评分⑤高分和低分的方面需要搜集翔实的资料⑥整理该员工的表扬信、感谢信与投诉信等⑦为下一阶段的工作设定目标⑧提前通知员工使之做好准备考核人（干部）①阅读先前设定的工作目标（KPI）②检查每项目标完成的情况和程度③审视自己价值观方面的行为表现④对自己工作成果和表现评分⑤罗列表现好的地方与原因⑥需改进的地方与具体的行动计划。⑦为下一阶段的工作设定目标⑧工作中需要的支持和资源被考核人（员工）VS温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置正确正确错误错误3、面谈座位安排认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如：“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”4、面谈技巧（1）谈话要具体，多使用客观的资料。即要根据客观的且能反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：考勤情况、定货处理、成本费用、任务与计划的达成情况、客服投诉、退货、订货处理时间、工作报告等等。4、面谈技巧（2）关注员工的长处，不要直接指责员工。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”，“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效与他人的绩效对比，例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……”4、面谈技巧（3）谈话不要绕弯子尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此需要给他举例子说明；确信员工对他工作中存在问题已经明白，且更重要的是你们之间已经达成共识。4、面谈技巧（4）倾听的层次第一：“听而不闻”；第二：“虚应故事”；第三：“择我所好”；第四：“全听全记”；第五：“听话听心”。如果你不能认真倾听员工，同理，员工也不会倾听你。5、如何倾听你的员工用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听。插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息。周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道你在倾听，并鼓励他讲的更多。5、如何倾听你的员工（续）运用以下句子:我了解这是件非常沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若……如果事情发生在我身上，我一定会也感到…..我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受……你似乎对……感到很不开心（喜悦）倾听——善意回应运用以下句子：你有什么想法？你认为我们应该如何处理？你有什么建议？可否协助推行部分建议？你认为我们应把计划定在什么时间？你想我们需要多少时间？倾听——鼓励参与让员工知道他的表现达到或超过对他的期望：员工知道他的表现和贡献得到了认可。强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的要求。态度真诚，描述具体。6、提供反馈——正面的反馈具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说与所做）。对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的后果。客观、准确、不指责，并征求员工的看法。倾听，从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法。提出建议及说明这种建议实施后的益处。提供反馈——负面的反馈1.具体的2.可测量3.可接受4.可达到5.时间性1.时间2.成本3.质量4.数量衡量目标设定目标5、设定目标与衡量目标1、如何使员工认为绩效考核是公正的2、合理地、客观地批评员工3、确保面谈促进工作绩效的改善4、鼓励员工多说话的技巧三、绩效面谈注意事项平时应经常对员工的工作绩效做出评价。确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。确信你对员工的工作绩效非常熟悉。当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加。1、如何使员工认为绩效考核是公正的当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。批评应当具有建设性。向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）。批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。2、合理地批评员工为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到目标的时间表。改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。3、确保面谈促进工作绩效的改善适当地保持沉默提一些开放性的问题运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受不要自己喋喋不休不要主观武断不要随便提建议4、鼓励员工多讲话的技巧协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供学习或练习的机会对良好的工作习惯给予认可和鼓励定期进行观察和辅导5、上级的责任：培训与发展经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无端牢骚)A：……案例分享经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈)经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽视了内容）而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是头，去年年底评估的时候……经理没有理会小A，匆匆地和同事离开了自己的办公室。总评：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题：①一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。公司文化评估指导激励目标切记：绩效面谈是一个沟通的过程THANKYOU!