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猴子管理法则威廉·安肯三世（WilliamOncken，Ⅲ）—提高团队执行力责任使人进步，逃避使人落后猴子管理法则建研集团（）2什么是衡量一个管理者的标准？产出猴子管理法则建研集团（）猴子有什么特点?猴子管理法则建研集团（）•猴子天性好动，不好动的猴子是没有的;•猴子鬼点子多。猴子难以约束和控制!猴子管理法则建研集团（）•营销经理：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，性价比比我们的产品好，所以我们很不好做。”•研发经理：“我们最近推出的新产品是少些，但是我们也有困难呀，预算太少！”•财务经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的人力资源和生产成本在节节上升，我们的利润率在持续降低。”•采购经理：“我们的采购成本是上升了１０％，你们知道吗？美国打完叙利亚，准备打伊朗，国际原油持续走高。”•人事经理：“社会体制问题。。。”•“哦，这么说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”•总经理：“照你们这样说，我应该将美国纳入绩效考核？”发现什么？发生在企业的故事….猴子管理法则建研集团（）“责任”就像是一只“猴子”结论：大家都没有责任，销售不好是因为美伊战争惹的祸。猴子管理法则建研集团（）威廉·安肯的“别让猴子跳回背上”理论模型•你(经理)正走在大厅，下属A迎面而来。•A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们工作中出了个问题。你看……•你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”，之后各自走开了。•之后，下属会将头探进你（经理）的办公室，欢快地询问你，“经理，那个问题解决了吗？”（这叫监督）【分析】•你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？•碰面时呢?•分开后呢?究竟谁是上级?猴子管理法则建研集团（）•下属行为的动机或目的是什么?•你是如何对待或处理的?•为什么说猴子出去又回来了?•你觉得背上下属猴子的现实危害是什么?后续危害?•整个过程谁受益?（员工/领导/组织）•事件发生的责任在谁?“背上的猴子”模型分析与讨论猴子管理法则建研集团（）猴子跳动的方式与路径上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是管理者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去上司下属A下属B猴子暗中又跳到同事身上猴子管理法则建研集团（）猴子跳动的根源人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等猴子管理法则建研集团（）成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道推责抢功回避风险事情成功时，要抢功。参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，推责任。参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险猴子管理法则建研集团（）责任权力利益责任：下级的责任从上级那来，不同的人应负相应的责任权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：劳动的回报，不仅仅是金钱，更主要时成长和经验风险成功领导下属所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等！猴子管理法则建研集团（）责任是一只猴子，不小心就背上了•责任像一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。•然后，你就不再有时间履行自己的岗位职责。猴子管理法则建研集团（）14案例分享讨论：用原则指导下属•案例：专卖店店长问老板：我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来换。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。老板，这件衣服可以换吗？•应对方法：授渔而非授鱼。提供解决方案的指导办法，具体的方案要让下属自己想。•应对原则：既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益。•应对的出发点：是客户满意，而非退不退的问题。以小组为单元，十五分钟时间讨论，小组派代表发言猴子管理法则建研集团（）猴子管理法高效执行经理的七大法则猴子管理法则建研集团（）第一法则：始终让猴子在下属的肩上•斯金纳（B.F.Skinner，美国行为主义心理学家）：任何你鼓励的行为，都会受到强化。–所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。–在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。•事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。•对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。猴子管理法则建研集团（）威廉·安肯自由量表：行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。员工在处理他与上司的关系时有5个级别的主动性：–1、等待，等着被叫去做–2、请示，问应该做什么–3、提出建议，然后采取最终行动–4、采取行动，但马上提出建议–5、独立行动，然后按程序汇报第一法则：始终让猴子在下属的肩上猴子管理法则建研集团（）第一法则：始终让猴子在下属的肩上必须消除1级和2级的主动性：下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。猴子管理法则建研集团（）第一法则：始终让猴子在下属的肩上如何帮助员工尽力消除1级和2级的主动性？•1、明确责任；•2、按制度、流程办事；•3、给予下属原则性指导。19执行的第一要点：责任明确猴子始终在下属肩上猴子管理法则建研集团（）第一法则：始终让猴子在下属的肩上•凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；•责任变动时要让养猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。猴子管理法则建研集团（）21执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”每逢节日，铁路客运都非常紧张。国庆节，公司要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。经理派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票（包括软卧、硬卧）都卖完了，再问就什么都不知道了。出了经理办公室，小刘在想：公司为啥要规定只能坐火车呢。经理很生气认为小刘真不会办事，只会作任务。经理又派小李再去火车站看看。小李过了好长一阵子才回来。小李进经理办公室开口的第一句就是，火车票确实卖完了。小刘心里想，就是嘛。过了一会，经理出来对小刘说，你应该好好向小李学学。小刘很不服气，心想小李不也没有买到火车票吗？猴子管理法则建研集团（）22执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”•小刘的回答：火车票都卖完了•小李的回答：火车票确实卖完了，但我有一些建议，请经理决定：–买高价票，每张要多花100元，现有15张–如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息–如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；–买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难–如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。–如果可以坐汽车，包车费用是XX元–如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。，票价X元猴子管理法则建研集团（）23执行力的故事2：把猴子放回去•目前，我们许多管理人员把主要精力放在怎么做事上，过多的事情都是亲力亲为。•某经理，年富力强，工作非常用心，业绩也很突出，对下属非常的好，只要是他的下属都可以很容易地生存，下属做不了的事情，他帮着做。•作为管理者，不是做更多事让自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。猴子管理法则建研集团（）执行力的故事3：海尔OEC管理－－流程固化OEC是OverallEveryControlandClear•海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块窗玻璃，每一块上都贴着一张小条！•每个小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码是谁负责检查这个窗户。【分析】•猴子在谁的身上？•海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！•如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工。这样，绝对不会发生猴子上窜下跳。猴子管理法则建研集团（）利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。•合理有效放权和激励；•沟通原则：公司战略、客户、公司利益•及时进行监督检查。第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子猴子管理法则建研集团（）李嘉诚：•当你提出困难时，请你同时提出解决方法。•然后告诉我哪一个解决方法是最好猴子管理法则建研集团（）27第二要点：合理的授权确保下属能把猴子养好•找到合适的人•配备合适的资源•使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）•最后期限的决定猴子管理法则建研集团（）28案例：授权要找到合适的人•公司某周不合格率明显超出规定指标•经生产部分析，主要原因是由某关键原料不稳定造成。•总经理授权成立临时改进小组，由生产部经理做组长，确保下周不良率回到正常水平。•一周后，不合格率的问题仍然没有解决…问题出在哪里？•技术部经理不配合，原材料检验归技术部管。•改进小组的负责人应该是技术部的经理或者是更高级的经理。猴子管理法则建研集团（）29第三要点：经常检查确保猴子得到很好的照顾•利用增加的自由支配时间确保各个下属确实在积极地照顾猴子•用质询会体系，用YCYA跟踪体系（三表）确保猴子的健康要牢牢记住，检查是领导的一个重要工作。猴子管理法则建研集团（）第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来•猴子永远都只能来自于职责和上级–与上级界定职责–与下级沟通职责的意义–制定书面计划•伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。猴子管理法则建研集团（）•１９７６年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。•这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV)中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。麦当劳总裁兼首席运营官查理·贝尔•查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，与彼得·里奇的鼓励，是分不开的。案例：查理·贝尔的故事猴子管理法则建研集团（）猴子磁场第32页/共4页上级下属客户家庭管理者？猴子猴子管理法则建研集团（）你的沟通能力强吗？123451、花时间与人沟通2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见3、询问别人来获得更多的信息4、解释我对事情的理解5、征询他人的意见6、即使他人持反对意见，也能表示认可7、尊敬但不失尊严地对待别人8、寻求大家都赞同的解决方法9、贯彻我的承诺10、坚持并确保积极的沟通11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注下属12、我很关注他人的情况和需求