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第三篇组织工作第七章组织工作的含义第一节组织工作的含义组织工作：设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织工作的内容：⑴职位设计；⑵管理宽度与组织纵向层次设计；⑶横向部门设计；⑷职权设计；⑸组织结构的协调和整合；⑹组织变革。组织工作的特点：⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；⑵组织工作是动态的。组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。⑶组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。第二节影响组织结构的因素技术是将组织的输入变为输出的过程。伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件小批量生产、大批量生产、连续流程性生产。研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。外界环境：一般认为，与稳定环境对应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式结构。不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。组织规模：一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。组织生命周期：一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。组织战略：企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。第三节组织工作原理一、目标统一原理：提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。二、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。(1)管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。(2)部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。(3)职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。三、管理宽度原理：提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖其直接下级的数量。四、责权一致原理责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效五、集权与分权相结合的原则集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。。六、稳定性与适应性相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。一、单项选择题1、（P154）将组织的输入变为输出的转化过程是指（）A、技术B、外界环境C、规模D、组织的生命周期2、（P156）组织的生命周期的第二个阶段的特征是（）A、萌芽发展B、稳定C、全面扩张和成长D、衰落3、（P157）企业采用防守型战略的组织结构，表现为（）A、职权相对分散B、高耸型C、管理比较宽D、特别重效率（P159）从组织工作角度看，（）是社会大生产保持统一性与协调性的内在需求A、分工协作B、责权一致C、集权管理D、目标统一二、多项选择题1、（P154）各种类型的组织所采用的技术一般分为（）A、单件或小批生产技术B、IT技术C、大批量或集中生产技术D、连续流程性生产技术E、机电一体技术2、（P157）组织的生命周期包括（）A、整体战略B、局部战略C、事业层战略D、备选层战略E、职能层战略历年考题1、（P159）集权的致命弱点（）A、稳定性差，适应强B、弹性差，适应性弱C、稳定性差，平衡性弱D、弹性差，平衡性弱2、（P157）采用防守型战略的企业，其组织结构的特点是（）A、职权相对比较集中，管理宽度比较宽B、职权相对比较集中，管理宽度比较窄C、职权相对比较分散，管理宽度比较宽D、职权相对比较分散，管理宽度比较窄3、（P151）设计和维持有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程是（）A、计划工作B、领导工作C、组织工作D、控制工作4、（P153）组织工作的特点有（）A、组织工作是一个过程B、组织工作是静态的C、组织工作是动态的D、组织工作是生产力直接相关的E、组织工作要考虑非正式组织的影响5、（P151）组织结构6、（P158）简述分工协作原理7、（P154）简要分析影响组织结构选择的主要因素8、（P152）试述组织工作的内容第三篇组织工作第八章组织结构设计与类型第一节职位设计职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：——职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。——职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。——职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。——工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。职位设计的要求按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。第二节纵向设计——层次化分层次的划分：管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下属人员；被管理者容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。管理宽度：即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。影响管理宽度的因素：⑴管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度；⑵面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多；⑶组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授权。适当授权而且责权明确划分，有助于增加管理幅度；⑸计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度；⑹组织的稳定性。确定管理宽度的基本方法：⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；⑵洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。第三节横向设计——部门划分部门：组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门划分的方法⑴按人数划分；⑵按时间划分；⑶按职能划分。优点：遵循专业化原则，有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强了上层控制手段。缺点：容易形成部门主义（本位主义），增加部门间协调的困难。⑷按产品划分。优点：有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。⑸按地区划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分。其他。划分部门的原则：1、力求维持部门最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标实现；4、各职能部门工作量分摊均匀；5、检查部门与业务部门分设。第三节组织结构的类型直线型组织结构特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。职能型组织结构特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。直线-参谋型组织结构特点：①按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。②组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。这种组织结构的优点是，各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率。而且，每个部门都由直线人员统一指挥，责任分明。直线-职能参谋型组织结构直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍。例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性。事业部制组织结构也