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第四篇人员配备工作第十一章人员配备工作概述人员配备工作概述人员配备工作概述第一节人员配备的含义人员配备或人力资源管理，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。两者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。人员配备的重要性⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源。组织的一切活动都需要由人来控制或进行。尤其是在组织管理活动中，管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物。各级管理者配备恰当与否，关系到组织的兴衰存亡。⑵人员配备是组织发展的准备。组织是不断发展的。有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。第二节人员配备的原理人员配备原理⑴职务要求明确原理，强调明确对主管职务及相应人员的要求，明确培训和评价管理者的方法。⑵责权利一致原理，强调管理者的责权利相一致。⑶公开竞争原理，鼓励主管职务的接班人之间展开公开竞争。⑷用人之长原理，强调将管理者安置在最能发挥才能的职位上。⑸不断培养原理，强调对管理者的不断培训以及管理者的自我培训。明确职务的方法⑴比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法，是一种比较笼统的职位评级方法。⑵职位系数法。在主管职位评价中，采用较广泛的是美国管理学家爱德华·N·海等提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。⑶判断时距法。英国学者埃利奥特·贾克斯提出。任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。判断时距越长，职位的相对重要性就越大。一、单项选择题1、（P231）人员配备的对象是（）A、高层次管理人员B、主管人员C、非主管的一般员工D、全体人员2、（P233）人员配备要求采取（）A、开发的系统方法B、封闭的系统方法C、开放的非系统方法D、半封闭的系统方法3、（P233）实现组织目标的关键人物是（）A、技术人员B、销售人员C、管理者D、预测人员4、（P236）管理者必须有足够的权力才能担当他应负的责任，才能实现他的计划，这个权利很大程度上表现为A、权力的自由度B、权利的自主程度C、权力的制约程度D、权力的强制度5、（P238）日本许多企业明文规定培养合格接班人是晋升的条件之一，这体现了人员配备的（）A、用人之长原理B、职务要求明确原理C、责权利一致原理D、不断培养原理6、（P239）时距判定法是由英国著名管理学家、心理学家和顾问（）提出的A、爱德华·海B、迈克尔·哈默C、詹姆斯·钱皮D、埃利奥特·贾克斯7、（P240）贾克斯的方法就是用分析某个职位所承担的工作来衡量该职位判定问题需要花费的A、时间长度B、成本费用C、资本D、精力二、多项选择题1、（P231）人员配备的目的是（）A、实现组织既定目标B、实现组织战略目标C、营造良好的组织环境D、保证组织活动正常进行E、配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务2、（P238）目前国外常用的明确职位的方法有（）A、对比法B、比较法C、职务系数法D、时距判定法E、分类法3、（P239）“指标图标”个人能力分析法是从（）等方面对各种职务进行评价。A、自主权限B、教育程度C、所负责或指责大小和范围D、所要求的技术知识E、所要解决的问题历年考题1、（P233）人员配备的系统方法是将（）A、人员配备与人员的选拔有机地联系成一体B、人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体C、人员配备与人员的训练和培养有机地联系成一体D、人员配备与指导和领导控制有机地联系成一体2、（P237）小王在某保险公司已做了七年，业绩不仅逐年上升而且在客户中口碑非常好，去年保险公司将其提升为业务部经理，请问这符合人员配备中的哪一原理？A、责权利一致原理B、公开竞争原理C、不断培养原理D、用人之长原理3、（P237）美国管理学家德鲁克的“倘若要所用的人没有短处，其结果之多只是一个平平凡凡的组织”这句话诠释了下述哪一原理？A、职务要求明确原理B、用人之长原理C、责权利一致原理D、不断培养原理4、（P235）人员配备的原理有（）A、职务要求明确原理B、责权利一致原理C、公开竞争原理D、用人之长原理E、不断培养原理5、（P239）评价基层管理职位时可以选择作为职务系数的项目有（）A、年龄B、教育程度C、经验D、智力和体力E、责任和工作条件6、（P236）公开竞争原理7、（P235）人员配备包括哪些具体原理第四篇人员配备工作第十二章管理人员的选聘、考评和培训人员配备工作概述人员配备工作概述第一节管理者的选聘选聘的条件选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望。即人们希望从事管理工作的主观要求。⑵管理能力。管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。这种综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。选聘的方式⑴内部提升。即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。优点：组织对候选人比较了解；候选人了解组织，能很快胜任工作；激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气；使组织对组织成员的训练投资得到回收。缺点：候选人供应有限；可能造成“近亲繁殖”；可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。⑵外部招聘。外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升。选聘的程序和方法在组织内实施即由组织自行选聘时，主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，并可对其思维能力和表达能力做出初步的评估。面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些显然不符合要求的候选人；其不足之处则在于容易受表面现象的影响。通常的测验包括：①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。②熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力及其潜力。③职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。④个性测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。选聘时应注意的问题：⑴选聘条件要适当。对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补的职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。⑵主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。⑶注意候选人的潜在能力。⑷正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。⑸要敢于大胆启用年轻人。彼得原理如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。第二节管理者的考评考评的必要性：⑴是评价管理者绩效的必要手段；⑵是选拔和培训管理者的需要；⑶是完善组织工作和调整管理者职位的需要；⑷是奖励的合理依据。考评的要求：⑴考评指标要客观；⑵考评方法要可行；⑶考评时间要适当；⑷考评结果要反馈。考评的方式：⑴自我考评。⑵上级考评。⑶群众考评。这里的群众包括除上级管理者以外所有人，如同级管理者、下级、管理者自己。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。不足之处是管理者的人缘好坏起很大作用。考评的方法：⑴考试法。包括口试与笔试。笔试方法简便易行，主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核一个人的实际才能、创造才能和应变能力。口试方法分“问题式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种。“问题式口试”着重考察管理者的知识水平；“漫谈式口试”着重考察管理者的潜在能力；而“适应性口试”通过提出一些极端性问题，着重考察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。⑵成绩记录法。一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。这种方法通常与目标管理结合在一起。⑶对比法。一种相对考评方法。⑷自我考评法。第三节管理人员培训人才生命周期人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。管理者培训的内容⑴政治思想教育。包括马克思主义基本原理、党和国家方针政策、社会理论道德的学习以及理想教育等。⑵管理业务知识。指广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。⑶管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。管理者培训的方法培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。理论培训有助于管理者比较系统或者深入地了解有关学科的基本理论和方法，有助于提高管理者的理论水平。职务轮换是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置上或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次的职位上工作打好基础。提升有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。在“副职”上培训有助于受训者通过密切观察上级管理者的工作，了解和学习到上级管理者工作的主要内容以及他们处理各种问题时所采用的不同方法。集体研讨会下级管理者可观察和学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，并学会利用集体智慧解决问题。参观考察目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。辅导即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS”。一、单项选择题1、（P241）成功地履行管理职能最基本的要求是（）A、德才兼备B、具有管理能力C、强烈的管理愿望D、符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求2、（P244）管理人员的综合处理能力，主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和（）这两个问题上A、组织的发展B、与员工的关系C、自身的素质D、解决问题的能力3、（P245）选择管理者时，除了要看候选人有无管理能力外，还要考虑他的（）和知识结构A、人际关系B、身体状况C、个人素质D、工作业绩4、（P248）在实际工作中，组织招聘人员的途径往往是（）A、内部提升B、外部招聘C、上级机关指派D、内部提升和外部招聘相结合5、（P250）基层管理人员的主要任