第二章制造业作业计划与控制

1第二章企业战略与运作策略2第一节现代企业所处的环境现代企业在产品竞争方面的特点经济全球化技术进步加速基于时间的竞争环境问题日益突出3现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生了变化直接劳动成本间接劳动成本和原材料、外购件成本产品交货期缩短4经济全球化交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂5经济全球化（续）强强联合，跨越国界寻找合伙人戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准——“通用魔术”计划（实现优势互补）全球公司沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品2004:38万多职工收入1923亿美元6基于时间的竞争新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。7决定制造业竞争力的五大要素：价格（成本）、质量、品种（柔性）、服务、时间工业化初期：价格基于价格的竞争——大量生产MP消费水平提高后：质量和服务基于质量的竞争——精细生产LP消费方式和观念变化：品种和服务基于柔性的竞争——计算机集成制造CIM现在，市场环境快速变化：时间基于时间的竞争——敏捷制造AM8技术进步加速任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。时间单位由天变成分秒，全日全时工作9先进制造技术的发展Advancedmanufacturingtechnology，AMT硬件：CAM是AMT的硬件核心，NC、CNC……软件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRPⅡ,ERPAMT的系统集成加工中心或制造单元（manufacturingcenter）柔性制造系统（flexiblemanufacturingsystem，FMS）计算机集成制造系统（Computerintegratedmanufacturingsystem，CIMS）10第二节企业战略和战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.一、基本概念11战略管理与经营管理区别经营管理：是在既定的企业规模、组织结构、资源状况下，对从现有资源投入使用，通过生产过程，直到产出的全过程，进行现有计划框架内的管理活动。战略管理：不但着眼于现有资源条件下的投入产出全过程，而且还对未来作出预见性的战略设计、战略实施和战略控制。12未来学家托夫勒指出：对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。13为什么现代企业如此重视战略？竞争日益激烈案例：百事可乐和可口可乐公司柯达公司和拍立得公司公司也需要制定战略以保持市场行为的连续性（案例：斯巴达尔公司）14制定战略要回答的3大问题1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？企业战略15战略目标环境资源战略“金三角”16战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施17战略分析SWOT分析法分析外部环境以找出机会和威胁分析内部条件以找出优势和劣势竞争优势本质上如果一家公司每年都能够比竞争对手获得较好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优势，经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。18战略选择选择企业经营范围和领域在各事业部之间进行资源分配公司如何实施战略是一个极其关键的问题，要明确公司不同部门对实施战略所做的贡献。例如：公司成本削减战略、产品差异化战略战略实施19企业总体环境行业内竞争购买者力量供应商力量替代品威胁潜在竞争者社会因素政治因素科技因素经济因素20价值V、价格P、成本C关系图V(对顾客的价值)P(价格)C(成本)P-C(企业利润)V-P(顾客剩余)V-C(企业创造的价值)21如何实现价值增值？RawMaterialPurchasingFactoryManufacturer’sDCRetailerConsumer22迈克波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利支持活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动23战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略。更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略。战略管理是一个动态过程，要随机应变。战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程。24企业战略选择P54按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略(Corporatestrategy)事业战略(Businessstrategy)职能战略(Functionalstrategy)25公司战略进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利以何种方式进入专业化：格力空调、麦当劳多元化(diversification)垂直一体化(Verticalintegration)水平一体化：非核心业务外包或委外，并购与重组26事业战略在特定事业中如何去竞争波特的三种战略：成本领先战略(Costleadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)快速响应战略（Response）27职能策略在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应包括：营销策略生产运作策略研究与开发策略人力资源策略等28使命目标公司总体战略事业层战略职能策略营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略战术战术战术战术运作运作运作运作29第三节生产运作策略——产品与服务竞争策略30生产运作的总体策略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略31产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别32产品/服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究33生产运作系统的设计策略选址设施布置岗位设计工作考核和报酬