信息化规划

—1—数据层操作层管理层决策层集成灵活全面智能提高设备管理水平确保生产稳定运行开拓市场保持客户提高效率降低成本通过全面实施信息化建设，围绕核心业务流程优化、管理变革，建立企业管理信息化平台，服务于决策层、管理层和操作层，实现企业战略目标的信息化支撑体系，以提高企业内部高效运作能力。信息化建设的总体目标—2—•建立面向客户的管理模式.•运用信息技术，实现对客户、资金、成本、信息流的集成与控制，提高企业效益与市场竞争力,实现企业的高速度发展.管理整合企业目标通过信息化建设，可以帮助企业实现四个方面的资源整合，明显提升企业综合管理水平)组织整合：建立整合集中、流程化的组织模式)流程整合：完善客户导向、高效规范的业务流程)信息整合：形成先进、集成的管理信息系统)绩效管理：构建支持业务流程运作，有效防范风险的绩效体系—3—企业信息化建设是一项复杂的管理工程，非纯粹的技术应用项目„企业信息化应做为管理改造工程，而不仅仅是一项技术性的工作；„信息技术的应用做为一项管理手段的提升，帮助企业从效率和效益方面得到改进；„信息技术的应用使得管理上的创新成为可能；„障碍：科层制组织、不规范操作流程对IT应用的阻力；单纯技术应用模拟手工的应用；害怕失去原来既得利益的抵触……管理模式组织体系流程体系价值体系业务活动部门/岗位/职责财务管理流程管理过程控制效益效率—4—企业信息化建设，必须遵循其自身的发展规律，才能更好地将信息技术和企业组织架构调整、业务流程优化、企业文化重塑有效结合，避免IT黑洞和BPR陷阱。制定科学的信化战略规划是企业信息化建设的不可逾越的阶段企业信息化建设的指导企业信息化建设的指导纲领纲领企业实现竞争战略的重要手段企业实现竞争战略的重要手段企业企业ITIT有效投资基本保证有效投资基本保证企业在上信息系统时如果没有一个清晰的发展规划，那么就无法衡量它的信息化是否成功IT规划是一个以企业组织目标、战略、流程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的IT应用系统框架、信息资源管理管理框架和上述应用系统架构在网络、通讯、安全、存储等信息技术框架，同时确定各个系统开发的策略、时间、次序、投资和风险防范。—5—管理诊断应用系统规划实施规划应用系统规划数据架构规划外部环境分析内部运行分析商业环境信息化发展竞争对手的现状信息应用现状基础设施业务与组织管理模式设计信息化需求项目实施计划业务流程优化管理规划对企业信息化规划咨询方案设计的总体构想数据架构规划基础架构规划IT组织规划基础架构规划IT组织规划供应商研究项目管理设计—6—管理架构应用架构基础架构IT组织与管理竞争环境发展战略管理架构主要部门和岗位的职责核心的业务流程关键的考核指标目前采用那些系统处理这些信息？这些系统的功能是否能满足需求？系统是集成还是分布方式？是商品化软件还是定制开发？系统内各模块间如何集成？如何进行数据交换？各系统之间如何集成？各系统间数据如何进行交换？目前采用何种技术平台来支持信息的获取与处理？现有的基础设施是否能满足应用系统的运行需求？企业如何确保技术结构的标准化、扩展性、开放性？企业采用什么方式来控制基础设施的总体拥有成本最低？现有的组织结构如何支持信息技术工作？信息分管部门如何监督、管理、提供信息技术服务？角色和职责是什么？如何考核？企业如何管理与信息技术相关的人力资源，包括技能培训、人力资源规划、考核等职能？首先，将对企业管理现状进行全面的调研，以明晰企业目前的战略和管理模式对信息技术应用现状进行综合分析和全面诊断，在此基础上重点对核心业务流进行梳理和规范—7—对企业管理现状的梳理，将从三个层面进行分析企业战略治理结构使命业务范围增长阶梯核心能力管控体系制度体系远景组织结构权责流程激励流程体系•了解企业整体发展战略和各业务发展战略，明晰各业务单元之间的战略关系•了解企业整体发展战略和各业务发展战略，明晰各业务单元之间的战略关系•了解企业的治理结构关系，分析在战略导向下的权责分工情况•了解企业的治理结构关系，分析在战略导向下的权责分工情况•了解整个企业目前的战略支撑体系的建设情况，包括现有的组织结构、制度和流程体系•了解整个企业目前的战略支撑体系的建设情况，包括现有的组织结构、制度和流程体系—8—在对企业管理现状进行梳理的之前，我们将对企业现有战略进行了解根据战略发展思路设定业务目标，同时对业务进行简单的内外部条件分析。业务目标的设定应尽可能是可衡量的，能够客观判断的业务目标实施步骤财务收支计划业务策略风险及规避资源需求业务策略是业务战略的核心部分，来源于“业务目标”和内外部条件分析，策略的陈述应清晰简练实施步骤包括“举措”和“推进计划”。“举措”是对“业务策略”的分解，“具体推进计划”则是对“举措”的落实，需要明确工作任务、责任人和时间要求在规划期间对于计划的这些工作可能遇到的风险因素以及可能的应对方式财务收支计划简单估计业务战略实现的收入、所需的成本、费用及主要的财务指标资源需求是指为了完成工作需要，企业应给予的支持—9—并对企业目前的管理现状进行深入分析，为咨询后期解决方案的提供奠定基础调研分调研分组织结组织结•企业现有的组织结构是什么？•目前组织结构是否合理？效率如何？•企业现有的组织结构是什么？•目前组织结构是否合理？效率如何？制度管制度管•目前企业有无完整的制度体系？•目前企业有无完整的制度体系？业务流业务流•企业关键的管理流程和业务流程•企业关键流程效率如何？•企业关键的管理流程和业务流程•企业关键流程效率如何？方案设方案设•制定组织结构模型•制定部门岗位职责体系•制定组织结构模型•制定部门岗位职责体系•提出调整和完善制度体系的思路•提出调整和完善制度体系的思路•提出关键业务流程的设计方案•提出关键业务流程的设计方案—10—对目前企业管理现状调研分析的预期成果组织结构现状分析流程现状分析企业战略业务定位业务战略客户举例—11—其次，将根据企业发展战略的要求，结合信息技术的潜力和标杆企业实践，对企业管理模式和组织架构提出调整的初步建议，并对核心业务流程完成初步的优化设计总部和事业部的定位总部和事业部的的管理关系主要管理问题管理问题的现象事业部激励与约束机制管理的根本问题组织机构优化调整方案业务流程分析管理模式管理模式管理的根本问题管理的根本问题组织使命长远目标近期商业目标企业战略分析企业战略企业战略—12—成功的流程优化设计首先需要将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程对于企业来说，组织结构常常是多变的（许多企业的组织结构常常是历史的偶然产物）企业的流程则是相对稳定的，企业领导者需要更多地从流程角度认识企业创造价值的过程企业所创造的每一份价值，常常是多个部门相互协作和配合的结果，称为流程效应—13—其次，需要对现有流程中的关键点进行分析目标定义流程关键点识别改进基础分析•该流程设计的目标是什么？--降低成本--加快速度--提高客户满意度•哪些环节构成流程改进的关键点•或流程缺少哪些关键环节•针对流程各环节从以下四个角度进行分析--活动：是否过于复杂，存在精简的可能性--活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动--活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标--活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率—14—然后，通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来进行优化，在保证规范管理的前期下，提高效率和效果，同时降低管理风险消除非增值活动流程任务自动化•脏活、累活、险活以及乏味工作•数据的采集与传输•数据的分析增加环节•企业用以规避风险的关键点•企业用以强化控制的关键点•有利于提升客户满意度的流程环节重排环节•可以减少重复、提升效率的环节调整•可以缩短时间、降低成本的环节调整简化活动任务整合•可以整合起来由一人承担几个工作•紧密合作的职能专家•与客户进行整合•与供应商进行整合•人力资源浪费•活动间等待•不必要的过程•反复的活动•设备能力超容•重复的活动•跨部门的协调•过于复杂的表格•过于专业分工的程序•复杂的沟通形式•过分复杂的技术系统•可以以更低廉的方式进行分包的非核心工作—15—示例：产品研发预算、进度管理缺失，需求分析不充分给项目实施带来较大风险售后服务产品销售产品获得（研发）问题•项目预算与实际差异较大，难以进行考核•项目计划不明确，随意性较大▪研发过程中对里程碑节点控制不严，进度控制弱，加大了人天成本▪已有的质量标准没有被严格执行，现有质量标准的可操作性受到质疑▪产品常常延迟推出，开发周期长，缩短了产品的生命周期▪产品研发分小组进行，专业人员在小组内的利用率偏低（对专业人员的需求主要集中在需求分析和设计，其余大量时间处在闲置状态）•项目预算考核缺失，人员考评激励不到位，致使各项制度不能有效实施严重影响成本控制•公摊费用不合理导致计划预算不准确，不能成为成本控制的手段•拖期严重•成本失控项目总结（成本核算）内部验收产品开发总体设计需求分析项目计划立项—16—示例：对产品研发成本和进度的控制需对如下关键点进行改善研发流程改善•制定由财务、产品部门共同参与的立项程序，在立项中共同确定项目预算、项目进度（里程碑节点）•在项目计划中确定所需人力资源，经批准后实施人员调配售后服务产品销售产品获得（研发）相关体系改善▪进行产品规划，采取自主开发、联合开发和代理并行的产品策略▪制定由财务、产品部、市场部共同参与的立项程序，在立项中共同确定项目预算、项目进度（里程碑节点）▪项目经理负责制定项目计划并在项目计划中确定所需人力资源，经批准后实施人员调配▪严格对里程碑节点的控制，将其达成情况纳入研发人员考核▪强化项目计划/预算变更管理▪流程细化设计中设置与产品规划的信息接口▪强化项目预算考核并将考核结果与项目成员收入挂钩▪项目人员严格按人天进行管理，凭经项目经理签字认可的时间表核算工作量并计奖，项目费用严格按所占用人天进行成本核算▪改变产品研发的组织模式，增加“专业组”的编制，对人员实行动态调整，通过考核提高专业人员利用率▪对专业人员进行现场招聘和临时招聘，解决研发的局部阶段的需要；▪产品总监对整个项目进度负责，在项目进程中设立里程碑，对里程碑进行管理。▪逐步建立/完善KM管理体系为需求分析提供支持▪赋予质量控制部门相应的考核权限结合实际情况，质量控制部和产品部、项目部、研发部共同修改质量标准▪强化研发项目预算考核并将考核结果与研发成员收入挂钩▪采取公平合理的做法计算公摊费用，通过例会和权限设定对计划预算的调整作出明确的规定项目总结（成本核算）内部验收产品开发总体设计需求分析项目计划立项—17—同时，每个流程都需要有专门的责任人或责任部门负责监督流程的整表现创新:创造达到高绩效的环境„确定流程绩效的要求„设计、改善流程„设计计量和培训系统„回顾、解释绩效计量的标准„管理自动化和变革指导:把自己作为资源去支持员工，而不是监督员工„指导流程技术„管理期望、解决操作问题„协助解决争端„重新安排资源宣传:在机构中代表流程„进行绩效要求谈判„确定与其它流程的界面„参加流程管理委员会„在需要时，推动主要变革„与其它部门谈判流程负责人和责任部门肩负的职责包括：—18—流程设计遵循的原则„战略、结构相适应原则－支持战略－与结构协调„效率原则－抓住关键点，简化环节„内部控制原则－不相容职务相分离流程表现形式„流程图－表明逻辑步骤－简单明了，便于理解„关键控制点－注明关键环节„运作规则„表单－以表格作为流程的载体„流程说