矩阵式组织结构下的人力资源管理实务-以四大为例

1矩阵式组织结构下的人力资源管理实务——以四大为例现代金融及中介机构（投资银行、律师事务所、会计师事务所、商业银行信贷部门、创投机构）多以项目为单位开展业务，而矩阵式组织作为目前最为流行的架构，在项目推进和项目评价中衔接起各职能群体，使其紧密联系、有机合作，该架构逐渐成为现代金融企业的经典组织结构。以运行上百年而日趋完善的大型国际会计师行为例，在矩阵式架构下，各类人员有条不紊地开展繁重而又高效的工作，并且在激励、评价等方面也运行良好，堪称典范。本人曾在全球四大会计师事务所（以下简称“四大”）之一的德勤工作数年，尤其是税务咨询部的体会尤为翔实，现以四大税务咨询部为例，分享矩阵式组织结构下的人力资源管理实务体验，并总结其优势与待改进之处。一、岗位与职级在四大，岗位的设置较为固定，基本以职能部门为划分依据。负责内部日常管理的部门，包括财务、IT、HR、秘书等；而全体员工中大部分隶属于外部服务部门，按业务类型分为审计、税务、咨询。在各部门，以税务部为例，所有员工都处于税务咨询岗位，根据公司任职年限不同，由低到高分别有：助理、咨询顾问、经理、高级经理、2合伙人、高级合伙人。上述各个级别中还细分1至N级不等，以示同一职级中任职年限和经验才识的不同，而上一职级可以作为全部低于其职级的下属职级的业务上级，同一职级高细分等级可以作为全部低于其等级的下属等级的业务上级。因此，在日常业务的开展中，按此高低等职级进行项目团队的构成和业务指令的下达次序。如承接到一个咨询项目，那么会由负责接洽业务的合伙人(partnerincharge，PIC)（某些情况下直接由经理承接业务，那么也需要由经理寻找业务合伙人）牵头，指派一个或若干个业务经理开展项目的具体实施，但一般情况下，只有一个经理将会是该项目的负责经理(managerincharge，MIC)。同样，负责经理将指派若干个咨询顾问和咨询助理构成团队，而只指派一个级别最高的咨询顾问成为项目负责人（AIC）来负责项目的细节展开、团队成员任务分配和整体项目进度的把控。因此，对于每一个项目，团队成员都是从各个级别抽调出来的；而项目终了，各成员也将退出项目，等待下一个项目的招揽。二、薪酬与福利一如其他外资企业，四大的薪资构成较为简单，主要由以下四部分构成：岗位基本工资、加班工资、出差津贴、年终绩效奖金。其中岗位基本工资按级别来区分，同一级别工资基准相同，而根据上年度年终绩效评价结果的不同，将会在基准上有一定的上浮。加班工资和出差津贴基本按国家和行业标准来执行，但在实际加3班小时数的认可计算上，会以项目收费情况来做较大的调整。如果项目收费较高，那么加班小时数会据实计算支付；相反，该小时数会酌情压缩。因此，加班工资的多少与基准工资和项目收费情况密切相关。而绩效奖金一般是多发一个月基本工资，但也会根据公司整体业绩的好坏作调整。如2009年经济危机时期，绩效奖金则取消。同时期，公司为降低人员成本，除了裁员之外，工资也采取打折，并同时强制休无薪假，以应对劳动法的制约。而四大的福利较为完善，除国家强制的“五险一金”外，公司另外为员工购买补充医疗保险、商旅保险，并伴有员工生日蛋糕、中秋节礼券、生活技能培训、压力管理讲座、周末运动场地等福利。三、绩效与评价由于矩阵式组织下以项目为单位的特点，四大员工的绩效评价主要参照项目负责人对其逐个项目的评价，加以综合考评。考评的依据主要体现在电子时间管理系统和考评表格中。为对每日工作的有据可考，同时有助于项目管理者对项目人员成本的严格控制，每位员工都被要求将每天工作的项目内容细分到以分钟为单位，填入系统中，系统中将记录每个员工的工号、级别、项目编号、具体工作内容和项目所费分钟数。在每隔两周提交一次给系统作汇总分析，同时项目管理人也会据此要求员工提高工作效率，以降低人员成本，加快项目进度。四大对于成本，尤其是人员成本的控制相当严格，也基本是通过4这个时间录入系统来实现控制的。因为涉及到同客户的报价主要依据项目所需耗费的各级别人员数和各级别人员的收费标准，因此，在项目中安排高低有别的人员，单位成本也不尽相同。因此，如何配备“性价比”最高的人员，是团队负责人在选择项目成员时首先考虑的因素。在年终，公司会要求每个员工填写两份表格，一份是项目评价表，另一份是全年个人评价表。前者必须由员工本人填写完必要信息和自评后，发送至各项目负责人进行评分反馈。在收回所有项目评价表以后，将各项目评价结果摘录至后者，并就个人全年绩效表现进行自评，最终将全年个人评价表发送至“辅导员”（公司设立的一种导师制度，一般由经理以上职员作为下级职员的辅导员）进行他评。最终，个人评价表将在由高级别员工组成并且本人不参加的评价会议上进行宣读、讨论，并集体商议最终确定评价结果。一般而言，只有很小比例的员工能获得高于平均绩效的评价，下年度工资也会据此在基准上有所上浮。大多数员工都是基准评价结果，极少数员工会获得低于基准评价的结果，若此类员工连续两次获得低于基准评价的结果，最终将被劝退。四、招聘与培训四大的招聘以应届毕业生招聘为主，偶尔也会从同行业其他事务所中招聘具有工作经验的员工。由于员工流失率较高，以及中国业务发展迅速，每年应届招聘的数量都很大。各地成员所将会在管理总部的统一安排下在各大知名高5校进行校园宣讲，并通过简历筛选、笔试、小组面试、行为面试来进行人员甄别。由于四大的招聘流程较为完善，因此每年的招聘工作基本都是在9月份开始，12月份结束，而来年年初将作补充招聘。一般而言，四大会有目标高校，但对专业的限制随着目标学校排名的提升而越来越宽松。此外，整个招聘过程会由高级别员工、经理、合伙人、经营管理层加入进来，提升了招聘过程的亲和力和结果的精准度。对于社会招聘，由于并非常规，因此并没有大规模统一的安排。但近几年人员流动性增强，因此该类招聘也逐渐成为一种常年性工作。通过员工有偿引荐，辅以猎头公司挖掘，以招聘到一批具有同行业工作经验、上手快、资源广的较高级别员工。有些情况下，具有深厚资源的如税局官员、行业资深专家也会被录用，成为公司强大的资源力量和智力支撑。四大的培训也较为丰富和完善，主要体现在：新员工入职培训、升职培训和日常培训。新员工入职培训一般长达数月，主要包括每年春季开始的3个月的CPA专业知识培训，每年入职后将近1个月的全面适应性培训。在此期间，全国乃至全球的新员工都有机会聚集在一起，聆听资深员工和行业翘楚的讲授，而培训的内容也不局限于财务知识，还包括excel操作技能、商务会谈、礼仪着装等各方面的培训。升职培训相对时间较多，一般在1周以内，基本以升职后工作任务加重和技能要求提升作为主要出发点。通过短期的适应性培训和经验分享，来使员工更快地适应和融入到新的环境与职位要求中。6日常培训则更为形式丰富，主要包括专业技能、商务沟通、案例分析这三个方面。日常培训通常利用空闲时间，比如下班后、周末，以及午餐时间。此类培训其实贯穿工作的方方面面，而且始终以实务经验为主要内容，因此获得的效果更为明显。而此类培训，或称案例讨论的存在，也是四大员工保持浓厚学习兴趣和旺盛知识需求的不竭动力。五、优势总结通过上面的事实陈述，我们不难发现，在伴随着四大业务快速发展的同时，典型的矩阵架构下的人力资源管理模式发挥了极其重要的作用，尤其是在调动员工积极性，严格控制人员成本，提供富有竞争性但相对公平的选拔与晋升上，裨益良多。四大这类人力资源管理的流程和模式，能够成功地引导员工高效地发挥个人所长，并按制度富有条理地运行，主要得益于以下几个优势：首先，在人员选聘上，四大坚持名牌高校的偏好，但同时不刻意追求专业的对口。虽然四大从事的基本都是专业门槛较高的财务相关业务，但是面临复杂多端的客户实际情况，如何让纷繁的事实按照既有的条理呈现出来，这是大多数金融企业最重要的工作目的，无论投资银行、商业银行，还是会计师事务所。因此，员工的学习新事物的能力、复杂信息的获取能力、模糊信息的甄别能力、总结归纳的能力、团队合作的协调能力更胜于单纯的专业知识储备。而在这一点上，名7牌高校非财务专业学生，由于具有较高的学习能力、思维能力，更能胜任此类工作，并且付诸努力，快速学习财务专业知识也绝非难事。其次，四大的培训制度确保了员工的持续学习和知识更新，以应对不断更新的外部环境。正如上文所述及，四大的培训中有一大部分是日常培训，主要通过案例分析来实现。在工作中，不同团队、不同员工会遇到不同客户、不同难点，定期通过分析探讨来分享该类信息，使得员工之间得以交流解决问题的办法，同时分享项目经验的体悟与专业知识的理解，这不失为最具智慧的团队学习方法。而四大业务的相对固定，又需要员工通过培训交流来深刻把握一些制度性、规则性的事项，越是深入了解、越是感触良多，越是能够有的放矢地理论联系实际，来推进项目的开展。因此，隐形公司引导下的自发式日常业务培训，是四大保持团队学习能力与工作活力的不竭源泉。再次，四大细致而又相对公平的绩效管理和评价体系，使得员工能够埋头于工作而无须担忧外部环境的影响。也正是细致到分钟的项目时间填写制度，确保了员工绩效的真实性、全面性和客观性。按项目评价综合考量，以及所有高级员工共同商讨评议制度，使得对员工的主观评价来源更广，更具代表性，从而确保了主观评价的基本公平与真实。以上两点评价特色，为四大员工疾驰在事业的道路上解除了不必要的羁绊，从而在竞争与收获的平衡中将个人能力和才华发挥极致。最后，也是最重要的，那就是富有竞争力的薪资定位，使得四大在市场上能获取较为优秀的人才，并能保证在人员流动率较高的条件8下依然能保证团队的相对稳定。而在很多情况下，四大的文化环境，多元化、包容的员工氛围，是除薪资外更能吸引人才聚集的另一个关键因素，因此也出现了人员离开后又回流的景象，一时传为美谈。六、改进之处探讨但从另一方面来说，较高的人员流动性和较重的工作压力，不断侵蚀着这个行业的声誉与口碑，并将四大的人力资源管理模式推向了批判与反省的境地。不可否认，上述人力资源管理模式确实存在着一些弊端。首先，四大的项目时间管理制度虽然较为先进，也在发达国家运行几十年，效果良好；但是在中国，由于劳动法律制度执行的不完善和中国特色的劳资雇佣关系，使得该类制度并没有发挥其应有的作用，很多情况下甚至被中国的员工和管理层规避与利用。不奇怪存在这样的情况，员工受项目负责人控制成本的压力而减少时间的填写，而时间填写的减少又导致员工绩效考评的受困，从而反向激励员工去尽量挑选可接受成本较高的项目，而往往具有能力的员工会更有机会选中高成本项目，而效率低下的员工却被落在低成本项目，由此引发低成本项目实际成本更高的恶性循环。因此，项目时间管理制度需要在成本控制的依赖方面加以改进，改变以往一味地以员工录入时间来计算成本和考核绩效的情况，而更多地考虑项目的实际成本耗费与员工的实际工作投入。其次，单纯的工资和加班费、出差津贴制度，已经无法满足项目9成员的受激励需求。尤其在金融和中介行业，项目回报率同员工绩效成正比，因此，高绩效的员工渴望能分享项目丰厚的回报，以此来回馈高绩效背后的付出与努力。但是，绩效奖金制度在非管理层以下级别员工中的普遍缺失，使得员工丧失了进一步通过提升绩效来提高项目回报的动力，由此影响到公司整体效率的提升。因此，项目绩效奖金的推出和落实是改变上述情况的当务之急。最后，较为稳定的升迁制度和升职预期的较为固化，使得员工降低了竞争与努力的意愿。只要做的达到绩效基本标准，就能得以升职，而不用担心同事间的横向竞争和自我无限提升的纵向激励。因此，引入竞争性升职和较大差异的同级别薪资，将提升员工的危机意识与竞争压力，从而推动员工绩效的提升，有利于公司业绩。通过以上的事实陈述，希望能展示一个较为全面而又真实客观的关于四大的人力资源管理事实。对四大优势的总结，足以值得金融行业的内资企业学习借鉴，以此来提升内资金融企业的管理水平和运营效率。而对四大须改进之处的探讨，来源于切身体会与长时间的思考，希望能对金融企业在运用上述矩阵架构下的人力资源管理模式时起到警醒作用。