本田五原则报告的作成

1了解本田5原则报告表品质科日期2反馈到发生问题的源流确认所采取的对策是否有效实施切实的对策查明真正的原因充分掌握事实情况五个步骤是：“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现实）出发，分五个步骤解决问题。五原则的定义123453調和のとれた仕事の流れを作りあげること总是以事实为基础而行动亲自接触实物（现物）三现主义的定义不但适用于制造现场,也适用于广泛的其它工作。有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：〇喜欢接触现场的人〇每天深入了解现场的人〇理解深入现场的好处的人三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉赃,捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三现主义的运用,可是中国的三现主义只用于政治或只用于整人,很少用于品质管理。“百闻不如一见”“干部应一天洗两次手”、“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了”4解决问题的五原则报告表写好五原则报告表的关键：运用五原则手法解决问题“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。创立解决问题5原则表的目的：1、在公司内,使解决问题的方法标准化。2、使为解决问题所进行的全部活动,都能汇总总结到1页纸上。3、根据上面所做的工作,可以容易地了解到按各步骤所采取的行动有无遗漏。4、可以容易地评价针对每一步所采取的行动是否是最妥切的。5、将为解决问题所开展的活动内容作为技术诀窍记录下来,不断地积累技术经验。同时，便于向领导汇报，向相关部门传达。6、减少问题再次发生的次数1、充分掌握事实情况2、查明真正的原因3、实施切实的对策4、确认对策效果5、反馈到源流5五原则的填写说明－发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）填写目标：1、为体现到下一个行动、目标2、为更鲜明体现部品的不良现象，应直接写下事实现象，并如实写明该时的动机、变化见下页6五原则的填写说明－发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）填入内容：1、产品名称、零件号、客户名、批次号等2、发生不良零部件的地点（社内、客户）4、发生年月日/登记日、反馈时间5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因等内容6、对发生问题的产品的暂定处置结果要点：在把握事实的基础之上，使用5W2H法收集尽可能多的信息.5W:(WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等(WHAT)什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚.(WHEN)何时-记入问题发生的日期(WHERE)何地-记入问题发生的场所(WHY)为什么-具体的内容.2H:(HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的(HOWMANY)什么程度－(问题)发生的量、程度①发生地点（社内、客户）②在何处③在何条件下④发生方式⑤发生对象部位、什么时候、如何发生、什么条件下、发生比率/件数、发生倾向、批次号等7五原则的填写说明－事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）填写目标：1、为探明部品、部位的原因；2、变化点产生不良，为了一针见血找到变化和不良批次范围。见下页81、零件确认结果①不良品写真②不良品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化点比较、信息收集、整理③对象范围、批次、生产日期把握④工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序）——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）﹡QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA进行分析﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与其结果4、调查结果总结、变化点和推断原因总结——一针见血！变化与原因？五原则的填写说明－事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）填入内容：★可以说问题一定源于变化点——变化点势必引发事故——要点：为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见，不能对提出的问题不做调查就驳斥：“按理说不会是那样），在确认过程中要尽可能地使用三现主义。在进行原因分析时要对全工序过程进行检证，找出不良发生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影响因素并对策①不良品制造工序条件②不良品制造年月日…等,用工序系列、时间系列整理。③不良品发生个数、概率“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！9五原则的填写说明－原因的查明（发生的机械机理、再现试验、何故、原因）填写目标：为证明推定原因的确切性见下页10五原则的填写说明－原因的查明（发生的机械机理、再现试验、WHYWHY分析）填入内容再现试验发生规律发生原因流出原因1、不良事项的发生规律与其原因·考虑的不仅是事实的一部分而是关联的全过程·特别是由于制造引起的问题,应从设备/夹具/工具/检具等查明原因.2、对该原因引起的问题现象的再现结果(问题再现试验/现场/现物的验证)－方法、条件、结果3、制造不良品/部位的规律与其原因4、流出不良品/部位的规律与其原因要点：1、有条理地搞清问题发生途径2、通过问题的再现实验等找到证据很重要（明确再现试验的方法、条件、结果）3、通过分析预测是否有别的潜在的问题会发生根据事先调查所掌握的情况，查明原因。首先，查明发生问题的规律，实施此项工作需要专业知识和技能，在检查过程中，会出现各式各样的疑问，但此时，就多问几个：“为什么”以谋求对问题的了解。将此称为“为什么·为什么分析”。之后最重要的是在再现问题前“决不放弃的信念”十分必要。★无法再现的事故会再次发生11五原则的填写说明－适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）填写目标：为了证明品质、成本、日程最适合见下页12五原则的填写说明－适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）1、针对不良部品制造的硬件（设备、工夹具等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；2、针对不良部品流出的硬件（全检机、人工全检等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；3、为维持以上内容的FMEA、全检机、作业标准等的对策内容与其日程与责任者4、软件方面，相对方式、途径、守则、管理的对策内容的日程与责任5、其他对策前流出品措施判断（预见性、发生预测与条件，零件与整车的处置提案）要点：1、从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的，有针对性的对策.2、在不得不由人来对策时，要充分考虑到人的特性.对已查明的真正原因，首先考虑采取怎样的对策是可行的呢？考虑多条对策从中选择最合适的。同时，在考虑对策时，也要预测其效果。不仅仅是好的效果，即使负面影响也要有必要充分研讨。以上所述，选择了合适的对策、必须明确管理其适用时间与机号等。人会出错，需用硬件来对策13五原则的填写说明－对策效果的确认（效果实绩）填写目标：为定量证明防止再发见下页141、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要2、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响(确认工程熟练度)3、确认人的熟练程度(确认对人有无风险)五原则的填写说明－对策效果的确认（效果实绩）说明在工序上或客户处对对策实施效果进行跟踪（注明确认人及确认日期，效果可以通过品质数据/测量对策前后的变化来确认，充分活用统计手法)1、用品质数据对对策效果进行前后比较；2、偶发不良品时，制造条件的比较数据；3、制品无法体现变化时，制造条件的比较数据；4、适用方面包括到客户处确认。定量进行效果的检证和结果的检查。这些效果检证属：·在客户条件下的确认·限度值的确认·试验等的确认·依照质量情况监视要点：在数值上无法对比的对策不是真正的对策15五原则的填写说明－发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）填写目标〔针对产生不良事项真正原因[背景]的对策〕1.为防止同种/类似事故再次发生；2.为将从事故中所学到的推广到全公司。见下页16五原则的填写说明－针对源流的改进（结构体制、架构的反映内容）1、对策中需要持续维持的项目要将问题及对策反馈到相关部门（基准、标准、设备的管理等）；2、将问题反馈到能解决问题的有关机构和部门（规程、基准、技术积累等）3、标准化：对策方案标准化，减少人为因素造成不稳定的要素（反映到标准、帐票、作业书类、培训等）；4、将其水平展开向其它工序横展（例：相类似的工程、相似的设备等）；5、为更好地实施对策和遏制不良的再发，需要将对策内容落实到组织及管理体制当中；6、根据需要再开展PFMEA。要点：1、在不允许再次发生相同的质量问题的同时，也有必要防治相似的情况出现。为不再发生这样的情况，要反映在各种基准、标准、规程类上。2、为了避免其它机种、工序等发生同样的质量问题，则要实施侧面的订正。3、最后，将这次的失败技术语言化，反映在必要条件、下一种产品型号里。没有反省的地方就没有改善17标准化定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。标准化作用：①、降低成本。②、减少变化。③、便利性和通用化。④、积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。⑤、明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任——是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。标准化的种类：人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则设备：操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准材料：物料构成表、验收标准、图纸方法：生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）环境：5S标准、平面布置图等标准化制定标准、执行标准、完善标准步骤：如何让员工按标准作业①、灌输遵守标准的意识；②、全员理解其意义；③、班组长现场指导，跟踪确认；④、宣传揭示；⑤、揭示在显著位置；⑥、接受别人的质疑；⑦、对违反行为严厉斥责；⑧、不断完善；⑨、定期检讨修正；⑩、向新的作业标准挑战。标准化的重要意义18五原则的填写说明－为什么·为什么分析见下页19步骤为什么·为什么分析从探明的原因到问题的真正原因12345发生流出五原则的填写说明－为什么·为什么分析为什么？为什么？┄┄从发生原因、流出原因分析不要推委为个人责任，而需最终挖掘到公司、部门的体制、组织上的问题点，明确化20例：为什么机器停了？为什么－５由于没有装过滤器所以有切屑掉落进去造成的安装过滤器＜防止再次发生的对策＞对定期清扫实施标准化管理为什么－２轴承部位的润滑不充分进行润滑为什么－４润滑泵的轴由于损耗已经松动了更换轴为什么－３润滑泵没有将润滑剂充分抽上来交换润滑泵更换保险丝为什么－１是因为过载造成保险丝断开购买了不带过滤器的设备在购买设备时没有进行充分的确认通过反复进行「为什么」的分析，可以查找到潜伏在问题深处的真正的原因。还是出现机器停机真正的原因没有制定购买设备时的规则·渠道课题是构筑购买设备的体系为什么机器停了最初的问题（表象的）＜防患于未然＞～管理水平～21为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么ー５真正的原因对实践性的教育开展得不充分没有决定由谁来负责推进没有通过２ＷＡＹ进行充分讨论成了应付指示的五原则不是全体人员共同参与部门间的水平的差距太大按以往的老方法工作也能正常运行在日常工中没有进行五原则解析的习惯公司指示检查不充分不使用五原则也没有感觉到有什么不方便没有能够在日常工作中得到充分使用对五原则不是很了解虽然参加了进修，但仍然不是很懂进修的内容太难了不是能够在日常工作中活学活用的内容全体人员没能都参加听课听课的机会太少是拘泥于形式的进修上司没有教上司本身也不是很清楚进修的次数太少没有什么好的教材没有通过身边的课题进行实践演习例：为什么五原则没有能