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学习目标描述组织中计划的不同层次1解释战略计划、战术计划、运营计划及单元计划之间的差异2概述一次性计划、常置计划和应急计划的价值3描述典型的战略计划体系的主要构成4识别管理者在正式计划过程中遇到的主要陷阱，并描述对它们的限制措施5讨论不良决策的主要原因，并描述管理者采取些什么措施才能获得更好的决策6认识公司治理的核心目的和基本内容7案例：行军中的管理问题曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。案例：行军中的管理问题乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。案例：行军中的管理问题丙组的人不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。案例：增长又回来了！英特尔公司依靠微处理器拉动增长有将近20年的时间了——微处理器是起着个人计算机大脑作用的芯片，但21世纪初，这个战略再也不能让英特尔实现预期的增长。原因有两个：PC行业增长缓慢；英特尔的主要竞争对手超微半导体公司(AMD)生产的微处理器在性能上逐渐赶了上来，并开始赢得更多的市场份额。案例：增长又回来了！英特尔的首席执行官保罗·欧德宁制定了新的战略计划，要求公司修建多芯片平台，这些芯片可以一起工作，为计算机用户提供特定的功能。这样也会出现适用公司计算机的平台，适用家庭计算机的平台，以及分别适用笔记本电脑和健康服务业专用计算机的平台。每个平台侧重服务于某一类的顾客。比如为家庭计算机设计的平台就包括一个微处理器，与无线基站相关的芯片及软件（用于家庭网络），播放数字电影的芯片以及处理三维图形的芯片（用于电脑游戏）。英特尔公司希望这些平台能增加每台计算机的销售盈利——这无疑也将加快公司的发展速度。引言哈罗德•孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。德鲁克:这个世界上，唯一不变的就是变化。引言计划（planning）是一个过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。为了让行动方案得到贯彻执行，在特定的个人和单位之间分配职责，通过比较目标和实际结果来衡量方案是否成功，并相应修改方案。换句话说，进行重要决策是一个结构性过程。计划能够为组织提供指导，它告诉每个人组织正在准备做什么，先后顺序如何，组织的目标在哪以及如何到达目的地；它是一个对资源进行梳理并决定其用途的过程——分配角色、职责以及资金；它也是一种控制机制，通过比较目标和实际结果，管理者可以判断组织是否在实现自己的目标，并在必要时进行调整。引言目标选择行动识别责任分配绩效评价进行调整图5-1计划的主要步骤引言作为其计划的一部分，欧德宁决定将英特尔公司重组为四个市场型事业部，并为每个事业部分派特定的角色、职责及资源。这四个事业部分别开发针对公司电脑、家用电脑、笔记本电脑和健康服务业专用电脑的平台。欧德宁可以对照各个事业部的特定目标比较它们各自的绩效，并进行必要的调整。如果笔记本电脑事业部的总经理很好地完成了计划，绩效出色，他就有可能得到一份丰厚的绩效奖金，甚至还有可能在欧德宁退休的时候接替他的职位。如果家用电脑事业部在开发平台放方面止步不前，欧德宁则可能会给该事业部增派更多的工程资源，同时调整它的管理高层。从这个意义上讲，计划也是管理业务的一种控制机制。引言并非所有的事情都可以事先计划。这个世界可以让最好的计划瞬间变得一无是处。发生的事情难以轻易预测，而好的战略思想可以在毫无计划的情况下突现。计划的过程永远不可能完美无缺，许多令人咋舌的战略失败正是源于自认为极其周密的计划。这些错误的出现通常是因为管理者没能有效地利用手中的信息。不良的决策是计划失误的主要原因。在这一章，我们还将关注一下管理决策的本质。我们会识别出决策制定过程中常见的错误，并对管理者应该如何避免这些错误进行讨论。5.1组织内部的计划管理者在组织内部制定的计划存在差别，是因为它们应用于不同组织层次（战略或运营计划），时间长短不同（短期计划和长期计划），使用次数不同（常置计划和一次性计划），计划的应急程度也不同。5.1组织内部的计划计划的层次组织各个层次都在从事计划工作。计划首先始于组织高层，以战略计划（strategicplan)的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。在结构较为复杂的组织，比如跨越多种业务单位的大型多元化公司，战略计划可以分为三个层次。公司层、业务层及运营层的计划分别着重于公司战略、业务战略及运营战略。公司层战略（corporate-levelstrategy）事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。业务层战略（business-levelstrategy）事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。运营战略(operatingstrategy)决定各个职能（生产、物流、研发、销售等）应该如何支持业务层战略。通常，运营层计划嵌于业务层战略计划，而业务层计划又嵌于公司层战略计划。5.1组织内部的计划运营计划（职能负责人）公司层战略计划（CEO）设定下层内容由上层输入形成业务层战略计划（业务负责人）单元计划（部门负责人、小组、个人）图5-2计划的层次观察：3M公司的计划制定1902年，两位铁路员工、一名医生、一名律师及一位市场肉贩，每人出资一千美元，在美国中北部明尼苏达州的双港市创立了明尼苏达矿业制造公司（3M），初期仅开采矿砂，不久改制造砂纸。1910年，迁至目前总公司所在地——明尼苏达州圣保罗市。1914年推出了第一个独家产品Three-M-Ite™研磨砂布。1916年，3M偿还所有债务，第一次发放股息。1951年，3M首度直接投资海外子公司。观察：3M公司的计划制定3M在中国1984年11月,3M中国有限公司在上海注册成立，是在经济特区外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过7亿美元。截止2008年，3M中国已连续18年荣获“上海市外商投资先进技术企业称号”。目前，3M公司在中国已建立了12家公司、7个生产基地、25个办事处、1个研发中心和3个技术中心，员工超过5,700人。超过5000种产品，从Post-it黄色记事贴纸、透明胶带、液晶显示屏到外科敷料。它有40多个业务单位，这些业务单位的销售总额超过了200亿美元。至2009年底，全球销售额：约231亿美元海外销售额：146亿美元（占总额63%）在全球65个国家和地区设有分支机构3M为全球近200个国家的客户提供产品及服务全球员工超过74,000人。观察：3M公司的计划制定在公司层，CEO及其直属部下制定组织整体目标，选择覆盖整个组织的公司层战略，为这些战略的贯彻执行进行职责分配。最近，3M正在为每年提高12%～14%的盈利率的目标而奋斗，而实现该目标的计划则涵盖大量战略。比如，要求所有的业务单位提高生产效率，实施战略收购，将研发资金重点投入可能有大的突破的产品开发项目等。在业务层，以透明胶带等产品的3M办公用品事业部为例，其战略计划详细列出了采取的具体行动，比如开发新产品、放弃经营状况欠佳的产品线、对供应链进行优化等。包含在业务层战略计划中的是运营计划（operatingplans），具体规定各个职能的目标，应采取的行动，以及谁将为这些行动负责。观察：3M公司的计划制定在3M的医疗事业部，有一分开发新产品的运营计划，比如覆盖着一层抗菌素的手术消毒围帘。这份计划可能会包括有关开发时间和成本的目标，从研发、营销及生产部门抽调部分员工组建一个专门的开发及推广小组，并向这个小组分配职责。在这个事业部：生产部门的员工会制定一份降低库存成本的运营计划，这份计划有自己的目标（如降低20%的库存成本），并为了实现目标将相应职责分配到特定的个人；人力资源部的员工会制定一份运营计划，组建一支队伍对事业部刚开发出来的新产品进行销售；信息系统的员工也会制定一份运营计划，依托网络和电子商务来对事业部的供应链进行协调；营销部门的员工则会制定一份向消费者推广事业部的产品的运营计划，提升3M的品牌，增加收入和利润。观察：3M公司的计划制定嵌于运营计划的还有单元计划（unitplan）这时职能内各个部门、工作小组甚至个人制定的计划。隶属于3M办公用品事业部生产职能的质量保证部门，可能制定改善事业部生产过程质量的单元计划。隶属同一事业部研发职能的各个研发小组，可能关注不同技术的开发；每个小组都要制定自己的单元计划，详细说明目标、行动方案、职责以及资源要求，等等。5.1组织内部的计划计划区间计划区间（planninghorizon）是指一个计划实施时间的长短。大多数战略计划，无论是业务层还是在公司层，都是多年度计划。战略计划并非总是长期计划，也存在例外情况。组织有时候采用短期计划对某些暂时性的机遇或威胁进行处理，这样的短期计划叫做战术计划，专门执行短期的竞争战术。战术计划（tacticalplans）扼要地说明了管理者们为了处理已经出现的某些机遇或威胁，在中短期内必须采取的行动要点。5.1组织内部的计划计划区间运营和单元计划的时间区间比战略计划要短。基本的战略计划可能会多年不变，而随着任务结束，管理者的注意力转向下一个目标，运营计划和单元计划会频繁地发生变化。比如，3M公司某份运营计划和单元计划中改善生产率的活动，从头到尾只用了6个月时间就全部完成。那么，这项活动来年将不会再出现在计划之中，尽管它可能会被另一个活动取而代之。此外，运营计划和单元计划通常会推动阻止年度预算的制定过程，因此它们不得不每年都修订。5.1组织内部的计划计划区间简而言之，战略计划的时间区间通常为3～5年，尽管在理论上组织执行同一个战略的时间还可以再长一些。战术计划的时间区间通常较短（不足1年），常常用来处理正在涌现的暂时性的机遇和威胁。运营计划和单元计划的时间区间通常为中短期(1～3年)，因为它们所针对的工作任务什么时候开始、什么时候结束一目了然。有时候也会有例外发生。如果战略计划明显不起作用，组织可能会在仅仅是是一年之后就对其进行调整；而如果某项任务持续时间超过了5年，它相对应的运营计划的实施时间可能也有那么长。5.1组织内部的计划一次性计划和常置计划除了层次和时间区间，还可以按照使用频率来区分计划。有些是一次性计划（single-useplan），它们关注的是不会再次发生的事件，是为实现一次性目标而制定的计划。人们用常置计划（standingplans）来处理经常再次发生的事件。其初衷是通过一本遇到某类事件发生时可以参考的操作手册，节约管理者的时间，让其避免重复劳动。波音公司2002年决定从始创地西雅图迁往芝加哥的计划；星巴克从1987年的17家店面迅速扩充到2005年的将近9000家店面。5.1组织内部的计划应急计划许多组织所处的环境都具有相当的不确定性，某些特定的事件可能会要求组织进行快速响应，或对战略进行全面调整。为了预先考虑这样一些事件，管理者可以制定应急计划。应急计划（contingencyplans）是用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定事件的计划。应