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第五章组织设计第五章组织设计组织结构：（罗宾斯）是描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体型一样，组织也有结构来决定其形状。（周三多）指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。一个组织使用的规章条例越多我们说他越正规化。集权化：考虑决策制定权的分布，一些组织中决策是高度集中的，问题自上而下传递给高级经理人员，由他们选择行动方案，其他组织，其决策制定权授予下层人员，这被称作是分权化。第五章组织设计组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与策划过程。管理者在设立和变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计协同效应（1+12）：肩负着共同的使命、为了共同的目的，通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总所无法达到的整合效果。一、组织结构设计的基础㈠劳动分工原则⒈专业化分工：是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。⒉劳动分工与专业化的优点：⑴有利于发挥个人的灵巧性；⑵有利于缩短时间；⑶有利于降低成本；⑷有利于使用专用设备；⑸有利于完成复合目标；⑹有利于机器设备的改进。一、组织结构设计基础⒊劳动分工与专业化的弊端单位产品费用专业化程度K专业化经济影响人员非经济影响⑴工作单调化；⑵阻碍人员流动；⑶助长内部冲突。一、组织结构设计基础㈡管理幅度与管理层次原则⒈管理层次与管理幅度的关系⑴管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。（在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目）经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～9人，基层一般为8～12人。⑵管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。一、组织结构设计基础⑶案例分析1416642561024409618645124096比较分析：在一个作业人员为4096的公司中，采用跨度是4和跨度是8的结果是精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。管理跨度为46层1365人管理跨度为84层585人一、组织结构设计基础⒉影响管理幅度的因素⑴工作能力⑵工作性质和内容⑶工作条件⑷工作环境一、组织结构设计基础㈢职权与职责⑴职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利，职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权利，同时规定他们在限定的范围内形式这种权利。⑵职权与职位：每个管理职位都具有特定的、内在的权利，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权利，职权与组织内的职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无关，而与任职者没有任何直接关系一、组织结构设计基础㈢职权与职责⑶职权与职责的关系：①职权与职责对等②职责不可以下授（执行职责与最终职责）⑷职权关系的两种形式——直线职权和参谋职权直线职权：直线：指对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门。如事业部、工厂、生产车间。直线职权形成指挥链，遵循统一指挥原则。参谋职权：指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门。如技术部、人事部、财务部、质检部、预算部、审计部、开发部、后勤部等。一、组织结构设计基础㈢职权与职责直线职权与参谋职权两者之间的关系：（1）划分标准：按作用划分为直线与参谋。（2）参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能职权（对直线人员直接下达命令）。（3）参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。直线与参谋的冲突：年龄与教育的差异；对职权构成威胁；对知识的依赖；观念不同。一、组织结构设计基础㈢职权与职责客户研究主管运输主管总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分销经理1产品研究主管分销经理2制造主管采购主管直线职权职能职权参谋职权一、组织结构设计基础职权与权力的现代观点职权：一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权利，职权是义务相伴随的权力：一个人影响决策的能力职权与权力的关系：职权是更广泛的权力概念的一部分。与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权利，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。一、组织结构设计基础权力核心职权层次营销人事生产财务会计研究开发职能①一个人在组织中晋升的越高他与权力的核心距离越近②未必须要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁一、组织结构设计基础㈢职权与职责⑸集权与分权①概念集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权：指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解决问题。②优点和缺点优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强控制。弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。一、组织结构设计基础㈢职权与职责⑸集权与分权③哪些权利应该集中？公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改革和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权。对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。一、组织结构设计基础㈢职权与职责⑹授权①概念：管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。②授权的意义：严密组织结构，改善组织关系；减轻高层管理人员的负担；发挥下属人员专长，培养人才；提高下属积极性，增进效率。③授权的原则（1）明确目标；（2）权责相当；（3）责任的绝对性；（4）命令统一；（5）正确选择下级；（6）控制的必要性。一、组织结构设计基础案例分析：谁的责任？A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？一、组织结构设计基础（四）部门化⒈部门化：是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归到一个部门中，在一个管理者的领导下工作，可以促进这种协调，⒉常见的部门化类型：职能部门化：按照履行的职能组合工作活动一、组织结构设计基础工厂经理采购经理人事经理制造经理会计经理工程经理职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。一、组织结构设计基础产品部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂副总裁副产品营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。一、组织结构设计基础顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，在激烈的市场竞争中顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势销售董事零售部董事批发部董事政府机构部董事优点：有助于集中用户的需要；用户感觉相对良好；易发挥在特定用户领域专家们的专长。缺点：需要用户具有显的差异；特定用户领域的专家难求。一、组织结构设计基础地区部门化销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任中西部区销售主任优点：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。一、组织结构设计基础过程部门化工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理精扎部门经理优点：能取得经济优势；充分利用专业技术与技能；简化了培训。缺点：部门间协调困难；只有最高层对利润负责；不利于培训综合管理人员。一、组织结构设计基础①当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集中到顾客身上，顾客部门化越来越受到高度的重视。②跨越传统部门界限的团队的采用，正是的原来僵硬的部门划分得到补充。③采用何种部门化或若干部门化的组合往往取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门的经验和判断在这类决策中起很大作用。当今趋势二、组织结构类型及优缺点1、直线制（简单式结构）特点：简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。优点：反应迅速、灵活，运营成本低、职责明确缺点：通才难求，领导顾此失彼。适用：小企业。最高管理层A中级管理层B2中级管理层B1下级管理C4下级管理C3下级管理C2下级管理C12、职能制组织结构按照分工负责的原则，在组织内设置若干个职能机构。上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构职能机构在自己的业务范围之内向下级下达命令和指示。最高管理层A职能管理层B2职能管理层B1下级管理C3下级管理C2下级管理C1直线制组织结构优点：可以减少行政领导人的指挥工作，专业性强。缺点：多头领导，命令不统一，互相协调困难，二、组织结构类型及优缺点最高管理层A职能管理层B2职能管理层B1下级管理C3下级管理C2下级管理C13、直线职能制（直线参谋制，集权）特点：专业化，增设参谋职能部门。优点：①具有专业化规模经济优势；②领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高。缺点：①各职能部门之间相互协调和信息联系困难，因维护各部门利益，导致部门间冲突；②职能部门对最终结果的责任不清，不利于部门目标与组织目标的统一；③层级过多，导致高层决策过程缓慢，反应迟钝；④视野狭窄，不利于高层管理者的培养。适用：面临较稳定环境的中、小企业。大型企业中的事业部、分公司，生产一类基本产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。二、组织结构类型及优缺点最高管理层A职能部门B2职能部门B1事业部C3事业部C2事业部C1职能部门D2职能部门D1工厂E3工厂E2工厂E14、事业部制（斯隆模型，分