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第八章激励与沟通激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。趣味阅读渔夫、蛇和青蛙一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。激励：激发人的动机，诱发人的行为。激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积极性,从而保证目标的实现。第一节激励概述一、什么是激励激励的作用：把有才能的、组织需要的人才吸引进来，并长期为组织所用使就职的人充分发挥其才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效性可以进一步激发在职职工的创造性和革新性，从而大大提高工作绩效员工的激励与组织的绩效密切相关绩效=ƒ（能力、激励、环境）激励模式期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求对物质的需求要求高对安全的需要高对官位的需求十分强烈(富/贵)十分重视个人与领导的人际关系十分注重面子对信任的需求高(用人不疑,疑人不用)对人情味的需求高对领导的道德要求高中国人需要的特殊性“红烧肉的故事”老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香.如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。第二节激励理论一、麦格雷戈（DouglasMcGregor）的“X理论”和“Y理论二、马斯洛（AbrahamMaslow）需求层次理论三、赫兹伯格（FrederickHerzberg）激励―保健理论（“双因素论”）四、麦克莱兰（DavidMcClelland）的成就需要理论五、亚当斯（J.StaceyAdams）的公平理论六、弗鲁姆（VictorH.Vroom）期望理论七、斯金纳（B.F.Skinner）强化理论人性假设理论道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。一、麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”(1)X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严格的监督以及对员工的严格控制；以经济报酬来使人们服从和作出绩效。(2)Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。1、分权和授权。给下级一定的权力，让他们能较自由地支配自己的活动，承担责任，为下级满足自我需要创造条件。2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责任感的工作。3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的责任。(3)对于激励问题分析的意义：X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。超Y理论和Z理论20世纪70年代初由莫尔斯和洛希提出了“超Y理论”，也称“权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。日裔美籍教授威廉•大内在1981年提出了Z理论。Z理论的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性，这些都属于道德的范畴。在Z理论基础上，威廉•大内提出了Z型管理模式（与Z型文化强调的价值观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和信任的环境二、马斯洛的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”——亚伯拉罕·马斯洛1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次生理需要：衣食住行等。“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次自我实现人社会人经济人管理者对不同层次需求的激励措施第一级:提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第五级：带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会等。华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。分析：如何调动员工分工的积极性？华东输油管理的激励方式厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家生日1923/18/4“我的理论试图强调保持明知的战略.”——福雷德里克.赫兹伯格三、赫兹伯格的双因素理论产生工作满意感的因素产生工作不满意的因素工作成就感、工作认可、工作的挑战性和发展前途个人成长和晋升机会等公司政策、监督、人际关系、工作环境、薪酬等激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意保健因素(Hygienefactors)：主要是与工作环境和工作条件有关的因素。激励因素(Motivationfactor)：多与工作本身有关。对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。满意—不满意观点的对比满意不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素大卫.麦克兰等人认为人的生存需要基本得到满足的前提下，他们个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要；权力需要；归属需要。四、麦克莱兰的成就需要理论成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a)喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。高成就需要者和工作的匹配个人的责任反馈中等程度的风险高成就需要者更喜欢这样的工作这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。五、亚当斯的公平理论人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的