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第8章国际市场竞争与发展战略学习目标一、知识目标了解竞争与合作的关系理解竞争战略的含义掌握竞争战略的内容掌握发展战略的内容二、能力目标能够阐述竞争发展战略的内容能够为企业制定、应用竞争战略能够为企业制定、应用发展战略仅有两架飞机却获得“全球最佳”航空公司称号引导案例：棕榈航空公司“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业经理人特色定位特色：把自家花园里的花儿带上飞机商务舱的双人床服务机上提供美容保健服务等在伦敦机场提供18个淋浴房在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务效果由英国消费者协会主办的《假日选择》曾公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。棕榈航空的利润率远远高于大航空公司第1节国际市场竞争战略经济全球化的深化和泛化全球新技术革命、网络革命国际市场营销竞争越来越激烈现代竞争观竞争与合作并不是截然对立、绝对互斥的。“合作竞争（coopetition）”将成为竞争的主流，会出现“4C”循环：Competition竞争——Contradiction矛盾——Coordination协调——Cooperation合作，形成“竞合”关系。现代竞争≠传统竞争传统竞争现代竞争视对手为冤家仇敌视对手为伙伴、朋友野蛮、恶性竞争文明、良性竞争感性竞争理性竞争破坏性竞争建设性竞争现代竞争观现代企业间的竞争实质是“让顾客满意”的竞赛，是企业彼此促进、共同提高的“双赢比赛”（win-wingame）。企业的核心竞争力企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。要通过“学习”机制来培育、构筑、保持核心竞争力。一、竞争者分析1、界定企业的竞争者：（1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）一般竞争者（4）愿望竞争者界定竞争者要避免“近视病”，既要看到直接、正面、现实的竞争者，又要看到间接、侧面、潜在的竞争者。2、判断竞争者的目标：（1）在不同情况下对同一目标的重视程度不同；（2）在目标组合中的侧重点不同；（3）确定企业目标的因素有所不同3、评估竞争者的优势与劣势竞争者的优劣势可通过其资源与能力表现出来，如销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况等。4、企业竞争的指导思想：科特勒提出现代企业既要注重竞争者又要注重顾客的观点，并划分企业指导思想变化的不同阶段：第一阶段以企业为中心；第二阶段以顾客为中心；第三阶段以竞争者为中心；第四阶段兼顾顾客和竞争者市场竞争战略是企业营销战略的一部分，是企业根据自身实力和环境变化，制定竞争目标、选择竞争手段获得竞争优势的生存和发展战略。市场竞争方向战略进攻型战略正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、围堵进攻、游击进攻防守型战略阵地防守、侧翼防守、先发防守、反攻防守、运动防守撤退型战略积极或消极，局部或完全，迅速或缓慢撤退市场竞争地位战略按企业在行业内竞争地位，企业可分为：领先者（领导者、主导者leader）挑战者（challenger）跟随者（追随者follower）补缺者（利基者nicher）假设的市场份额与战略40%市场领导者30%市场挑战者20%市场追随者扩大总市场保护市场份额扩大市场份额攻击领导者市场份额效仿10%市场补缺者专业化市场领先者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[让更多的女士使用香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:强化以前的营销策略，不进行更改，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。例如：可口可乐利用广告、公共关系、品牌等加强防御。可口可乐的广告遍及各处：地铁公共汽车路边广告牌电视、超市体育赛场学校还有......⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[增加产品项目、提高质量]例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的产品包括高、中、低三个层次。swatch斯沃琪市场分析瑞士斯沃琪集团(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,斯沃琪集团的品牌占据了中国钟表市场70%的市场份额,销售靠前的分别是Omega,Rado,Longines。Swatch集团旗下拥有众多腕表品牌，其中包括Swatch（斯沃琪）、Omega（欧米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷达）、Tissot（天梭）、Mido（米度）。低档手表100瑞士法郎，中档手表1000瑞士法郎，高档和豪华型手表可达百万法郎，甚至更高。大多数利润集中在高中档手表上，低档手表无利可图，低档手表的生产可以起到“防火墙”的作用，防止竞争者进入。⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[抢先推出同类新产品]4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[推出竞争对手的同类产品；收购或兼并同类企业；进一步降价等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[进入新行业新市场：美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等。]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]案例：宝洁的收缩防御战略保持市场份额—防御战略进攻者(3)先发制人的防御(4)反击式防御防御者(1)阵地防御(5)运动防御(2)侧翼防御(6)收缩防御三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标[3类]①产品创新。②价格低廉。③服务优良。2.挑战对象[3类]①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。侧翼进攻可为两种情况：地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。如产品品种、款式、品牌、价格、服务等等[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]具体办法有三种：时间错位迂回战略、细分领域迂回战略、后发制人迂回战略。案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。进攻型战略进攻者防守者(3)包围进攻(4)迂回进攻(2)侧翼进攻(5)游击战进攻(1)正面进攻市场跟随者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。一、紧密跟随者二、有距离跟随者三、选择跟随者一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。优点：在于产品开发和市场开拓的成本低。一旦市场领导者产品获得市场成功，便随后迅速推出类似产品进入同一市场。案例：红蜻蜓的跟随战略产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。二、有距离跟随者在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、服务差别化。三、选择跟随者在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选择与跟进。比亚迪的跟随市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。--专门为某一特定客户服务。5.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。--只生产一大类或小型、微利产品。美国的绿箭(Wrieley)如美国的绿箭(Wrieley)公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。7.客户订单专业化。--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。--专生产某种质量与价格的产品。9.服务项目专业化。--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。10.分销渠道的专业化。--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。[案例]本田公司的竞争战略一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。三、本田的反