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房地产项目开发程序的研究报告目录第一章资源整合第一节房地产发展方向第二节公司核心竞争力第三节公司发展战略第四节资源整合第二章市场调查第一节市场调查的目的第二节市场调查的内容和方法第三节区域市调报告的撰写第三章用地潜力分析第一节用地潜力分析的内容第二节用地潜力分析的成果第四章土地决策第一节土地管理的基本术语第二节获取土地的方式第三节征地拆迁及其土地出让的程序第四节土地获取时应注意的主要问题第五章项目投资成本与费用的估算第一节项目投资成本与费用的基本概念第二节开发建设投资的费用构成第六章项目投资效益的多方案比较以及综合评估第一节项目财务评价的主要内容第二节项目评价的基本方法第七章市场定位第一节市场定位的依据第二节产品品质第三节面积配比和格局配比第四节房型设计第五节营销主题第八章规划设计第一节规划和设计的要点第二节规划和设计应考虑的因素第三节我国居住区规划经历过程第四节当代规划和设计的发展方向第九章工程建设第十章营销推广第一节价格策略第二节广告策略第三节营销策略第四节销售执行第十一章物业管理第一章资源整合第一节房地产发展方向一．未来十年中国的住宅需求在未来5~10年中，我国以住宅为主的房地产业将保持强劲的增长态势，而居民消费结构转换、城市化和加入WTO将成为推动房地产产业发展的三大动力。（一）居民消费结构的调整带动住房消费的升级换代1978－2000年，我国GDP年均增长9.5%，人均GDP增长也超过8.1%，城镇居民人均可支配收入从343.4元升到6280元。城镇居民作为二元经济中的消费主体，其收入的增长无疑为消费水平的提高和生活质量的改善奠定了坚实的基础。90年代，人们的消费开始从温饱型向消费型转变，带动了居住、交通、通信、文化教育娱乐消费明显增强。根据第五次人口普查公报，我国现有城镇人口45594万人，占总人口的30.09%，人均居住面积10.4平方米，建筑面积19平方米。按照国家住宅产业“十五”发展计划，到2005年城镇人均建筑面积达到22平方米，仅城镇居民就需建设27亿平方米，平均每年新建住宅5.4亿平方米，这样大的住宅投资与需求将对国民经济的发展起到巨大的推动作用。（二）城市化步伐的加快带来巨大的住房需求根据国际经验，当一个国家经济进入持续稳定增长时期，城市化也将进入一个快速发展时期。世界银行对全世界113个国家的统计资料进一步表明，人均GDP低于300美元的低收入国家，城市化水平仅为20%，当人均GDP从700美元上升到1000美元和1500美元的中等发展国家时，城市化进程加快，水平将到40%~60%，而经济高速发展，城市化水平达到70%以后，城市化发展速度将缓慢。2000年，我国城市化水平已达36.22%，在未来十年内，人均GDP将从1997年的860美元，提高到2010年的1200美元甚至1500美元，经济的增长将加快城市化的进程，我国总人口的自然增长率仍保持在9.6‰，城市化率以每年1%左右增长，到2010年达到46%，城市人口将达到6.4亿，净增长1.9亿，每年增长1852万人。每增加1个人，将增加22平方米住宅建筑面积和100平方米左右的城市建设用地，城市人口的迅速增长无疑会对住房和基础设施建设带来巨大的压力。（三）加入WTO后开放步伐加快形成对房地产的巨大需求加入WTO后，我国将开放交通运输、金融服务、电信、法律服务、会计服务、信息服务、旅游、建筑业等多个行业，且开放的速度之快也是前所未有的，如银行业5年内取消对外资的地域和客户限制，建筑业合资合作企业3年内开始享受国民待遇，这些都将吸引大量外资进入，势必增加对房地产产品——住宅、写字楼、中介服务等多种需求。虽然未来5~10年中我国房地产业的发展总体看好，但现阶段，潜在需求与有效需求不足的矛盾并没有得到解决，这在一定程度上抑制了房地产业的健康发展。二．房地产市场发展趋势从1998年起，我国摆脱了低速和负增长的状态，进入高速发展阶段，尤其是2001年以来，房地产进入欣欣向荣的景象。前11个月，全国房地产投资4857亿元，比2000年同期增长29.7%。随着中国加入WTO，机遇与挑战并存的2002年，国内房地产进入一个全新的发展时期。房地产市场表现出如下特点：（一）房地产开发投资高速增长（二）商品房销售市场供求两旺（三）个人购房比重继续提高（四）土地购置和土地开发投资高速增长2001年1—10月，全国房地产开发企业购置土地面积达12803万平方米，比2000年同期增长65%，同期完成土地开发投资282亿元，比2000年同期增长34%，完成土地开发面积6563万平方米，同比增长36.8%。土地购置面积的大幅增长，表明开发商对为了开发前景看好。2001年，北京、上海、成都、长春、武汉通过一系列的运作，万科的土地储备达到近900万平方米。“如果保持今年的速度，一年后，万科的土地储备预期可达1600万至1800万平方米”。王石报出的数字令人咋舌。而中海也计划土地储备量超过万科。大连万达2001年土地储备已达2000万平方米，业务发展到15个城市。首创集团总裁刘晓光接受《21世纪经济报道》采访时透露，首创已拥有土地储备6000万平方米，且还会继续增长。鲁能集团在北京、上海、济南、青岛、重庆、成都、宜宾、海南等地大量储备土地，已达近1000万平方米。（五）房地产市场进入优胜劣汰时期随着以地产大鳄为先锋的新一轮圈地运动的开始，然而圈地的背后是一个等待整合的市场。椐业内的普遍说法，中国内地地产最快5年，晚不会超过10年，要产生出几个寡头，象香港一样。目前，我国最大的房地产开发企业的市场份额没有超过5%，而香港是30%至50%以上，新鸿基等几家公司占整个香港市场80%的份额。中国加入WTO，势必有大量的外资流向房地产市场，将加剧对市场的冲击，使得市场进入优胜劣汰阶段。市场也将进入现房市场，真正的买方市场将形成，房地产风险加大，门槛提高，更多的开发商要在产品品质和公司品牌上竞争，但市场不拒绝好房子。（六）空置房面积不断扩大，开发风险加大。地产商以圈地为先导的大肆扩张，无疑将带来新一轮地产开发热。但我国商品房空置面积已达10000万平方米，而商品房价格却出现近年来少有的一路上扬。实际上，新建成的商品房如空置，每年至少贬值10%，而在现有的空置房中空置超过2年的占50%以上，还有大规模开发的经济适用房以及正在启动的房地产二级市场，都在挤压现有的商品房生存空间，故有人担心目前出现的开发热潮是又一场美丽的泡沫。总之，未来10年是我国房地产发展的重要时期，在经历了1999—2001年的“龙抬头”时期后；2002—2003年市场进入整合发展期；2004—2007年将进入全面发展期；2008—2010年房地产将进入最后的调整发展时期。在各个时期，新发展动力的集聚，将拉动内需，刺激市场的发展。三．房地产开发模式的发展方向如今的房地产市场已经迈过了比产品、比技术，拼环境、拼景观的层面，而迈到了比品牌（包括品位、风格、素质、氛围、文化和生活方式）的层面。因此房地产的竞争已经超越了产品和项目的竞争，而是开发策略和开发模式的竞争。1、规模化品牌扩张开发模式规模化品牌扩张开发模式，引导了我国房地产业的走势：郊区化、大盘化（规模化）、复合化。该模式开发比较成功的典型是广州碧桂园、祈福新村、广州奥林匹克花园等。（1）郊区化居住模式。深圳、广州等经济发达城市为适应人们崇尚“5+2”生活模式，即市区工作5天，在郊区休息生活2天，在城市郊区开发。比较成功的典型是广州碧桂园、祈福新村、深圳万科四季花城、深圳中海怡翠等。但随着城市的发展，特别是大交通格局的奠定，“7+0”模式（市区工作，郊区居住），已成为开发商的着眼点。（2）大盘化（规模化）如今的房地产开发商为了提升品牌（包括品位、风格、素质、氛围、文化和生活方式），而大规模圈地，单个项目的面积已越来越大，如广州祈福新村占地6500亩。（3）复合化人们日益增长而不断变化的需求，注定房地产靠单一概念、单一元素致胜的时代已结束。复合地产概念将取代纯粹的规模取胜时代，个性化差异也代表着未来之路。较成功的典型是广州碧桂园、广州奥林匹克花园等。碧桂园与北京景山中学合办碧桂园学校及五星级会所的建成获得巨大成功。“给成功人士一个五星级的家”的经营理念，已深入人心。广州奥林匹克花园以“体育产业+房地产”，“科学健身，健康人生”、“运动就在家门口”的理念诉求，使奥林匹克花园具备了自己独特的优势。2.专业化连锁开发模式专业化连锁开发模式就是用一个强势的公司品牌，加上一套CI系统（理念识别、行为识别、视觉识别），成功地将上一个项目所投放的广告费及其所形成的品牌含金量移植到下一个项目，并为移植到未来的项目上预留了“管线”。其中主要的是“理念”与“行为”识别系统，这是出人才、出机制、出效益、出品牌的基础，这些为开发下一个项目奠定了基础。比如万科在深圳、北京、沈阳、武汉、上海等地开发的万科城市花园、中体产业与发展商合作在广州、北京、上海等地开发的奥林匹克花园。第二节公司核心竞争力核心竞争力是那些使企业比别人更强的东西，房地产企业的核心竞争力大致包括以下几点：把握房地产市场现状和变化趋势的能力；进行市场细分和客户定位的能力；根据市场需要进行规划、设计的能力；对工程成本、进度、质量进行控制的能力；针对特定的客户群进行市场营销的能力；提供优质物业管理等售后服务；与政府有关部门进行业务沟通的能力；保证工程建设的较强融资等能力。随着房地产市场的发展，市场营销手段、物业管理等极易被模仿，已是开发商必备的能力，以后的核心能力的竞争主要是规模的竞争，形成区域市场垄断。通过构筑企业的核心竞争力，最终提升企业的品牌。第三节公司发展战略一．企业战略的定义企业战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，又是制定各种计划的基础。二．基本竞争战略竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。基本竞争战略是指无论在什么行业或企业都可采取的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。1．成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。2．差异化战略差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。运用该战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但应注意，差异化战略并不是讲可以忽略成本，只是强调此时的战略目标不是成本问题。3．重点集中战略重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。企业一旦选定目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成重点集中战略。就是说，采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差异化企业或特殊的成本领先企业。三．万科集团的发展战略探讨万科集团的发展战略：以房地产开发为主导产业，在全国大型城市近郊区开发以“城市花园”为品牌的多层住宅。具体包括以下方面：1．经营专业化，根据自身的特点，以房地产开发为主导产业对有些行业进行整合；并将万科的开发纳入国家建设部住宅产业化范畴，但万科并不进入住宅相关部件、配件的生产体系。2．为有效利用土地资源、降低能源、材料的消耗，成立建筑研究所。3．住宅市场主流化，从住宅小区的开发转向社区的开发，在城乡结合部进行规模开发，开发新的市镇。4．建立新的融资渠道，住宅证卷化、金融化，广泛与国外金融机构如基金、保险等结合，增强资金实力，具备规模化开发、新市镇开发的实力。5．广泛吸收国际设计经验，与世界一流的设计公司建立联系。6．加强与建筑商、材料商的信息沟通，形成协作