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第五章组织第一节组织的基础第二节组织设计第三节组织变革第一节组织的基础一、基本概念二、管理幅度与组织层次三、权力、集权与分权四、直线与参谋五、部门化一、基本概念1.组织狭义：对完成特定使命的人的系统性安排构成狭义组织的必备条件：（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程2.组织工作及其内容、特征(1）是组织的动态概念，其结果形成组织。（设计一种组织结构，并使之运行）(2）组织工作的内容包括：设计并建立组织结构权力和责任的分配人员配备组织结构的协调、调整与变革(3）组织工作具有以下特征：组织工作是一个过程分工；划分部门；授权；协调的规定。组织工作是一个动态的过程组织工作中应注意非正式组织的作用非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。3.组织结构与组织设计组织结构：组织的框架体系（功能与结构）考察组织结构的三个维度（即组织结构的三层含义）：（1）复杂性：内部结构的分化程度（2）正规化：靠规则和程序引导成员行为的程度（3）集权度：决策权的分布组织设计：设立和变革组织结构的工作1.管理幅度：管理者能有效地直接管理下属的人数管理幅度总是有限的，因此必然产生管理层次2.两种不同的看法：传统的观点：提倡一定的管理幅度，以便对下级严格控制现代的观点：以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势二、管理幅度与组织层次3.影响管理幅度的因素：(1）工作能力(2）工作特征(3）工作条件(4）工作环境4.组织层次与管理幅度的关系：(1）垂直式组织结构——管理幅度窄，组织层次多(2）扁平式组织结构——管理幅度宽，组织层次少各有优缺点，那么到底应该采用哪一个呢？1、关于权力：韦伯：法理权、传统权与神授权巴纳德：权威的接受理论……弗兰奇&雷文：法理权奖赏权强制权专家权模范权三、权力、集权与分权传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权）我们通常所讲的职权，是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权参谋职权职能职权现代的观点：关心的是广义的权力权力并非仅仅来源于职位权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力2、集权与分权注意：是相对的概念(1）影响集权倾向的因素(2）过分集权的弊端3.分权及其实现途径：(1）分权的影响因素(2）分权的途径四、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系（1）直线与参谋的矛盾（2）正确发挥参谋的作用2、参谋职权（1）建议权（2）传递权（3）协商权（4）职能权五、部门化传统的观点：（1）职能部门化（2）区域部门化（3）产品部门化（4）用户部门化（5）过程部门化现代的观点：（1）强调顾客部门化（2）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组第二节组织设计一、组织设计的基础二、组织结构类型选择三、正式组织与非正式组织一、组织设计的基础1、组织设计的任务（结果）(1）组织设计的任务组织系统图（又称组织树）其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系。职位说明书（也称为岗位标准或工作标准）包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权。组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。(2）组织设计的工作步骤职务设计与分析部门划分组织结构的构成2、组织设计的依据战略环境技术规模与发展所处的阶段3、组织设计的原则(1）因事设职与因人设职相结合的原则(2）权责对等的原则(3）命令统一的原则二、组织结构类型选择机械结构与有机结构：两种不同的组织形式机械的组织结构有机的组织结构严格的等级关系合作（横向和纵向）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策1、机械式组织设计选择(1）直线型结构经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段(2）职能型结构经理职能部门1职能部门2基层单位基层单位基层单位(3）直线职能型结构经理计划部财务部生产部人事部市场部生产车间生产车间生产车间(4）事业部型结构股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门22、有机式组织设计选择(1）简单结构小企业中多见(2）矩阵型结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目经理项目经理项目经理(3）网络结构网络组织：各具优势的企业之间的联合。虚拟公司：内部资源的选择——外部资源的整合（将组织的劣势职能社会化或外部化）(4）任务小组一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立(5）委员会可以临时，可以永久，近年来应用普遍(6）企业集团企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定层次的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成：母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。3、组织结构设计选择影响组织结构设计选择的关键因素：（1）战略推荐阅读材料：钱德勒《战略与结构》结构紧跟战略（2）规模（3）技术单件（有机）→大量（机械）→连续（有机）任务可变性与问题可分析性（4）环境机械结构（稳定环境）/有机结构（变化环境）三、正式组织与非正式组织1、正式组织即我们前边提到的狭义组织：对完成特定使命的人的系统性安排2、非正式组织人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络3、正式组织与非正式组织的关系第三节组织变革一、组织变革的因素二、组织变革的过程三、组织变革举措介绍四、现代组织变革一、组织变革的因素1、组织变革的必要性——促成组织发展2、组织变革的影响因素：（1）战略（2）环境（3）技术（4）规模与发展所处的阶段3、组织变革的动力（1）外部：环境变化（2）内部：战略调整、组织成长。4、组织变革的阻力(1）个体和群体方面的阻力，比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解(2）组织的阻力，比如组织结构、惯性(3）外部环境的阻力，比如政府、竞争者5、克服组织变革阻力的对策（1）沟通（2）参与（3）求得支持（4）谈判（5）强制（6）人事调整（7）操纵与合作6、缓解员工压力二、组织变革的过程1、卢因的三阶段理论：解冻——变革——冻结——解冻……2、实施变革需注意的问题（1）时机把握（2）变革的范围3、实施过程(1）分析变革的必要性(2）了解变革的方法和约束条件技术变革结构变革人员变革(3）选择变革战略自上而下推进自下而上推进双向推进三、组织变革举措介绍1、组织扁平化2、企业裁员3、团队建设4、大企业内部“小企业经营”四、现代组织变革1、信息技术所要求的组织变革2、顾客导向的组织变革