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控制第一节控制与控制工作管理的任何工作中都不可避免的存在着控制活动，自从管理科学诞生，控制就被认定为管理的基本职能之一。破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验:他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在中产阶级社区，一辆停在比较杂乱的街区。他把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那辆过了一星期还安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。破窗理论•后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。一、控制的含义•管理的控制职能是为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。•在这个定义中，有以下几点值得大家注意：•进行控制的目的——确保组织目标以及为此而拟订的计划的实现；•实施控制的管理者级别——控制工作并非某一层次管理者的特权，它是各级管理者都必须履行的重要管理职能，只不过进行控制的范围和要求有所差别而已；•实施控制的一般步骤——确定标准，考核业绩，将实际业绩与标准进行对比，如果存在偏差则进行纠正；•实施控制的结果——偏差的消失。•经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。•更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。•但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。•美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。理想状态并不存在。无论计划如何周密，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：(1)环境与组织变化的需要(2)组织分权管理的需要任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划的要求。二、控制的地位和作用(3)组织成员素质与工作能力差异的需要即使企业制定了全面、完善的计划，经营环境在一定时期内相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活动造成冲击。因此，需要加强对组织成员工作的控制。因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节。控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应。•国王理查三世和他的对手里奇蒙德伯爵亨利要决一死战了，这场战斗将决定谁统治英国。•战斗进行的当天早上，理查派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马。•“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”•“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌.现在我得找点儿铁片来。”•“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”•铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。•“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”•“我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合？”•“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”•“能不能挂住？”马夫问。•“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”•“好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”•两军开始交战了，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查策马扬鞭冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。•他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。•国王还没有再抓住缰绳，惊恐的畜生就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。•他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”•他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。•初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：•丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；•坏了一只蹄铁，折了一匹战马；•折了一匹战马，伤了一位骑士；•伤了一位骑士，输了一场战斗；•输了一场战斗，亡了一个帝国。但控制过度是有害的——影响员工的积极主动性；创新所需要的混沌状态和宽容。时机和目的不同分类输入处理输出前馈控制预期出现的问题同期控制纠正发生的问题反馈控制纠正发生后的问题第二节管理控制的类型•反馈控制–也称为事后控制，是指将计划执行工作的结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。优点•事后控制不但有利于总结经验教训和指导未来工作，而且还具有评价部门、人员工作业绩、确定人员的报酬、晋升、转换、辞退等功能。缺点•事后控制是在工作结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的结果和发生的偏差都无济于事，它们无法改变已经存在的事实。•在我们的现实生活中，冰箱的温控系统都是典型的反馈控制系统：当冰箱的温控系统察觉到冰箱内部的温度高于预先设定的温度标准时，就会发出信号，制冷功能随即启动，随着制冷设备的持续作业，冰箱内部的温度开始下降，当温度开始低于预先设定的温控标准时，温控系统重新发出信号，制冷设备随即停止工作。•同期控制–也被称为即时控制、现场控制，是在计划执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的一种控制方法。•作用：•首先，管理人员在工作现场，能及时发现下属的工作偏差；其次，可以将问题消灭在萌芽状态；再次，有利于密切上下级关系。缺点：一是可能造成人事冲突；二是有些工作不适用现场控制•正如我们前面所介绍的，不论是“反馈控制”还是罕见的“同期控制”都只能在“偏差出现以后”才能够发挥作用。•例如经理通过阅读十月份的会计报表来考察公司的财务指标时，如果发现了亏损，那么这个亏损已经产生了，至于产生亏损的原因，可能是九月份、甚至九月份以前的某些错误的决策所造成的•换句话说，当反馈控制开始发挥作用时“羊已经被狼给叼走了”，•思考题：•我们能不能在狼吃羊之前，就把狼干掉呢？•这种可能性是存在的，只要能够成功的预测“狼的行踪”并且采取及时、准确的行动来“打狼”，我们就可以有效预防“狼吃羊”这种“牧羊管理偏差”的出现。砰注：请自觉保护野生动物。•前馈控制–又称为事前控制，是在某项经营活动开始之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，确保实际工作达到预期目标的控制方法。优点•事前控制能最大限度地避免和减少可能的损失，同时由于控制的对象是事件、行为、条件而非具体人员，所以易于被人们接受执行。缺点•行动前通常较难获得所需要的全部信息。•前馈控制的工作原理与预防‘狼吃羊’的工作原理非常相似。•例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现；而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无法完成的时候，才能发挥作用。•既然是预测，就不可能完全准确，因而风险是一定会存在的——如果，错误的预测了狼的行踪，牧民和牧羊犬出击打狼不成，轻者白白浪费时间和精力，严重的还可能被狼趁机拖走更多的羊。•二战时期美国一家主要生产降落伞的军工企业，每生产十个伞包出来时，就会由十位伞兵背着这十个伞包从试验塔上跳下,以检验伞包质量是否合格。然而由于伞包质量问题,每检验十个伞包即会摔死一个伞兵,看到此情况,企业领导立即组织质量检验专家小组对每一道生产工序进行仔细的检查,但却没有发现任何问题,可是伞兵由于伞包质量问题摔死的事件还在发生。为了找到切实可行的方法来杜绝伞包质量问题,并使企业生存下去,企业决定重金聘请新厂长来解决该问题。没过多久,一名军人应聘了此职位,新厂长到任后立刻颁布一条规定:所有生产伞包的工人在生产出伞包后都必须背着自己所生产的伞包从试验塔上跳下,来检验伞包的质量。没想到，在规定实施后,伞包的质量问题立刻消失了,质量合格率达到了100%，企业也由此而不断的发展壮大。好马与骑师•一位骑师让他的马接受了彻底的训练。骑师的话，马句句明白，他可以随心所欲地使唤它。•“给这样的马加上缰绳是多余的。”有一天骑马出去时，骑师把缰绳解掉了。马儿开头跑的还不是太快，但当它知道什么控制都没有时，就越发大胆了。它的眼睛冒着火，脑子里充满了血，再也不听主人的使唤了，它飞弛过辽阔的原野。•不幸的骑师想把缰绳重新套上马头，但已经无法办到。完全失控的马一路狂奔，竟把骑师摔下马来，它疯狂地向前冲，一股劲冲下深谷。第三节控制的过程•控制要经过确立标准、衡量绩效和纠正偏差这三个基本过程计划目标①建立控制标准②对照标准衡量绩效有无偏差工作继续进行偏差能否接受③纠正偏差标准能否接受修订标准有否否能无找出偏差产生原因能控制的过程一、确立标准•控制标准的确定是控制能否有效实行的关键。没有切实可行的控制标准，控制就可能流于形式。•标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。确定控制标准，首先应该明确控制的对象，也就是体现目标特性、影响目标实现的要素。由于计划是进行控制的依据，所以从逻辑上讲，控制标准来源于计划，但因为计划是为实现某一决策目标而制定的综合性的行动方案，往往只是一个行动纲领，不可能有具体的实施过程。因此，标准来源于计划但不同于计划。•其次，应该抓住关键环节，集中资源优势进行控制才是切实可行的。标准不明确会怎样？标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这份文件打一下分配任务时你怎么还没有打好？一天后我还以为你周未才要··你怎么打成这样？你又没有说要怎样验收时最终结果我真没用气死我了！制定控制标准的方法–统计方法:指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。–工程方法:指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为基础制定控制标准。–经验估计法:指由经验丰富的管理者来制定标准。二、衡量绩效•这一步是将实际工作成绩与控制标准进行比较，对工作做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施提供全面准确的信息。•这就要求我们知道衡量什么和