管理学原理1

管理学原理摩登时代卓别林的最后一部无声电影，拍摄于1936年，是一部集幽默、讽刺、控诉于一体的经典影片。1、人性方面：引起观众对“工业社会对人性异化”的反思2、生产力与生产关系3、管理方面4、社会政治第三章组织所处的环境外部环境:能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。（1）具体环境：那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素：顾客、供应商、竞争者、压力集团等。（2）一般环境：可能影响组织的广泛的政治法律条件、经济条件、社会文化条件、人口条件和技术条件等。环境对管理者的影响环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。复杂程度：组织涉及的要素数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。1234稳定动态简单复杂第四章计划第一节制定决策一、决策制定过程1、识别决策问题2、确定决策标准3、为决策标准分配权重4、开发备择方案5、分析备择方案6、选择备择方案7、实施备择方案8、评估决策结果决策过程受到四种因素影响：决策方法、决策条件、问题的类型、决策者的决策风格二、理性、有限理性和直觉（决策制定方式）1、完美理性条件：简单问题、目标清楚、方案数量有限、时间压力不大、寻找和评估方案的成本较低2、有限理性满意原则3、直觉与理性决策有联系，互相补充三、问题和决策的类型1、结构良好的问题和程序化决策2、结构不良的问题和非程序化决策四、决策制定条件三种条件1、确定性2、风险性例如：是否新建滑雪索道？3、不确定性事件期望收入概率每个方案的期望值大雪8500000.3255000正常降雪7250000.5362500小雪3500000.270000687500不确定性问题决策例如：维萨信用卡与竞争对手万事达卡在同一地区促销收益矩阵如左•乐观法（最大最大选择）•悲观法（最大最小选择）•放弃某些收益的遗憾（最小最大选择）维萨市场策略万事达卡的响应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428五、决策风格根据（1）思维方式或处理信息的方式理性、逻辑性/直觉、创造性（2）个人的模糊承受力低：按顺序组织信息高：能同时处理许多不同的想法分析型概念型命令型行为型模糊承受力高低思维方式理性直觉第二节计划的基础一、计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。计划的作用•指明方向•减少环境变化的冲击•最小化了浪费和重叠•设立控制的标准第三节战略管理一、战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。过程1、确定组织当前的使命、目标和战略。2、分析环境。3、识别机会和威胁。4、分析组织的资源和能力。5、识别优势和劣势。6、构造战略。7、实施战略。8、评估结果。步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了这样一个问题：企业存在的理由是什么。U.S.FederalBureauofPrisons:通过监狱和基于社区的设施监视罪犯以保护社会，这些设施是受控制的、安全的、人道的和有保障的，它提供了工作和自我改正的机会并帮助罪犯成为遵纪守法的公民。使命陈述的构成要素1、顾客（谁是组织的顾客）我们相信，我们的首要责任是对医生、护士和患者，以及对母亲和所有使用我们产品和服务的人负责。——强生公司2、产品和服务（组织的产品和服务是什么）AMAX公司的主要产品是：钼、煤炭、铁矿石、铜、铅、锌、石油和天然气、钾、磷酸盐、镍、钨、银、金和镁。——AMAX公司3、哲学（组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么）玫琳凯化妆品公司的全部经营哲学基于下述信条：分享和关怀人们快乐地倾注其时光、知识和体验的地方。——玫琳凯化妆品公司4、市场（组织在哪些地区开展竞争）5、技术（组织的技术状况如何）6、定位（组织的主要竞争优势与核心能力是什么）7、对公众形象的关注（组织怎么响应公众对社会和环境的关注）8、对雇员的关注（组织将雇员看做最有价值的资产么）步骤2：分析环境例如：竞争的情况拟议中的法律法规将会对组织产生什么影响当地的劳动力状况……以发现正在发生的趋势和变化步骤3：识别机会和威胁机会（opportunities）：外部环境因素的积极趋势。威胁（threats）：负面趋势。步骤4：分析组织的资源和能力核心能力（corecompetencies）如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。步骤5：识别优势和劣势优势：组织擅长的活动或者专有的资源。劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。步骤3+步骤5，就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，这种方法通常称为SWOT分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。基于SWOT分析，管理者能够确认组织应当开发的战略区隔。步骤6：构造战略构造战略需要遵循我们在前面讨论过的决策制定过程的步骤，管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。步骤7：实施战略组织结构的选择员工和团队的管理员工激励……步骤8：评估结果对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整。二、组织战略的类型组织战略包括•公司层战略：多事业公司•事业层战略：战略事业单位1、战略事业单位2……（当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时,通常称这样的部门为战略事业单位SBU）•职能层战略：研发、制造、营销、人力资源、财务……公司层战略（corporate-levelstrategy）寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。举例：法国路易威登公司1.迪奥服装2.路易威登皮革制品3.盖尔兰化妆品4.弗雷德珠宝5.亨尼西香槟和白兰地描述公司层战略最常用的方法是大战略框架公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司收缩战略企业状况宝贵的优势关键的劣势环境状况大量的环境机会关键的环境威胁增长战略1.直接扩张2.纵向一体化3.横向一体化4.多元化紧缩战略当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。公司业务组合分析明星问号现金牛瘦狗预期的增长率高低市场份额高低BCG矩阵的战略含义是什么1、管理者应该尽可能多的从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资。2、利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力。3、对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。4、对于管理者来说，最难做出的决策是关于问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些业务将可能转换为明星业务。5、瘦狗业务将被出售或者清算。事业层战略（business-levelstrategy）1、竞争优势2、竞争战略•成本领先战略•差异化战略•聚焦战略成本领先战略（costleadershipstrategy）寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，达到价值链高效节约，以使相应成本低于竞争者。•迪欧咖啡连锁•沃尔玛天天平价的沃尔玛天天平价与一般的削价让利的区别沃尔玛——成本控制专家•进货成本控制•物流成本控制•其他费用控制进货成本控制•采取中央采购制，尽量实行统一进货•买断进货，固定时间结算物流成本控制1、建立强大的配送中心系统（1）私人卫星通讯系统（2）私人运输车队（3）所有分店与总店电脑联网，总部与供应商电脑联网2、辅助供应商降低产品成本其他费用控制•各级管理人员办公条件简洁•鼓励员工为节省开支出谋划策•店面装修简洁，商品多采用大包装•尽量减少广告费用沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%由分销中心供货比例85%50～60%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额的比例）2%5%商品损耗率1.2%3～5%差异化战略（differentiationstrategy）寻求提供与众不同的产品。差异化的来源可以是：•与众不同的质量•独树一帜的服务•创新的设计•技术的潜在能力•杰出的品牌形象•……聚焦战略（focusstrategy)目标是开发狭窄的市场区隔。市场区隔的划分可以是基于：•产品品种•最终消费者类型•分销渠道•消费者的地理分布等职能层战略（functional-levelstrategy）寻求决定如何支持事业层战略。主体：各职能部门•市场部门：销售计划、促销方案•生产部门：生产设备更新•人力资源管理部门：雇员甄选程序和培训计划•……第五章组织第一节组织结构设计组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。1、工作专门化2、部门化3、指挥链4、管理跨度5、集权与分权6、正规化1、工作专门化（workspecilization)描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。•亚当斯密制针•亨利福特汽车装配生产线过度专门化——人员非经济性（厌倦、疲劳、压力、旷工、离职、劣质品等）超过专门化带来的优势。2、部门化（departmentation)将职位组合在一起的依据和方式。•职能部门化•产品部门化•地区部门化•过程部门化•顾客部门化职能部门化工厂经理工程经理财务经理制造经理人力资源经理采购经理产品部门化路易威登公司迪奥服装LV皮革制品盖尔兰化妆品弗雷德珠宝亨尼西香槟、白兰地地区部门化销售副总裁华东区销售主管华南区销售主管华北区销售主管中西部销售主管过程部门化工厂经理切锯部门经理压边部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理装配部门经理顾客部门化财务经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。3、指挥链（chainofcommand）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。4、管理跨度（spanofcontrol)一个管理者能够有效的管理多少个下属？最高跨度数为4跨度数为8组织层次12345671416642561024409618645124096有很多因素影响着一个管理者既有效率又有效果的管理下属人员的合适数量。•管理者和下属人员的技能和能力•工作任务的相似性•任务的复杂性•工作地点的相近性•使用标准程序的程度•MIS的先进程度•组织文化的凝聚力•管理者偏好的管理风格5、集权与分权（centralization&decentralization)有些组织是由高层管理者做出所有的决策，基层管理人员一般只是负责执行上级的指令；另一种极端是组织中的决策尽可能地下授给采取行动的那一层次的管理人员。趋势：结构扁平化、下授决策权6、正规化（formalization)组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。二、常见的组织结构设计•简单结构（低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，正规化程度低）•职能型结构（将相似或相关职业的人员组合在一起的组织设计）•事业部型结构（由相对独立的单位或事业部组成的组织结构）•矩阵型结构•项目型结构矩阵型结构总经理职能部门1总经理职能部门2总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门3总经理公司以矩阵式的组织形式，整合配备公司优势资源，以项目为核心（包括咨询和培训），全面协调，从研究开发、项目预演、客户沟通、项目设计、实施、反馈、人力资源等各方面给客户以最优化的服务。大型咨询公司的组织结构中一般具有三个体系：•行业/产业体系（资源、金融、政府、高科技、其他产品等）•功能/专业体系（战略、人力资源、财务、技术等）•区域行政体系（如欧、美、亚等地区）以行业划分为主，专业划分为辅一个项目小组的成员由这样三个体系的顾问组成。我们所处环境的改变对于我们传统的组织结构设计理念产生影响。现在，多数组织的组织结构不仅仅包含工作安排和员工间的关系问题。还有比如与顾客、供应商及其他在任何地点和任何时间与组织有关联的机构之间的关系。卓越公司——卓越网（joyo）存在的组织关系：•为网站写书评和参与网上聊天的作者、