现代市场营销学 第二章

第2章战略计划与市场营销管理1战略计划的市场导向23企业发展新业务的主要途径评价战略业务单位的主要方法4市场营销管理的任务引例第1节战略计划与市场导向一、战略、战术与逆向营销（一）战略战术的含义“战略”源于希腊语Strategos，原意是“将军的艺术”的意思。引申为指挥军队的科学和艺术。目前定义战略比较困难，自说自话的多，明茨伯格的定义：一系列或整套的决策或行动方式。第1节战略计划与市场导向一、战略、战术与逆向营销（一）战略战术的含义“战术”是指实现目标而采取的具体行动。如果说抓略明确了企业努力的方向，战术则决定由何人、何时、何地、以何种方式、通过何种步骤将战略付诸实施。第1节战略计划与市场导向一、战略、战术与逆向营销（二）战略战术的区别第1节战略计划与市场导向一、战略、战术与逆向营销（三）逆向营销到底是战略支配战术，还是战术支配战略？第1节战略计划与市场导向一、战略计划及其过程战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而指定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括规定企业使命，确定企业目标，安排业务组合、指定新业务计划第1节战略计划与市场导向一、战略计划及其过程（一）规定企业使命什么是企业使命规定企业的根本性质和存在的理由由三部分组成目的经营范围（经营宗旨）经营哲学第1节战略计划与市场导向一、战略计划及其过程（二）确定企业目标什么是企业目标1，层次化2，数量化3，现实性4，协调一致性第1节战略计划与市场导向一、战略计划及其过程（三）安排业务组合企业第二个层次的战略1，战略业务单位的划分第1节战略计划与市场导向一、战略计划及其过程（三）安排业务组合企业第二个层次的战略2，战略业务单位的评价（本章重点内容）第1节战略计划与市场导向一、战略计划及其过程（三）安排业务组合2，战略业务单位的评价（本章重点内容）（1）波士顿矩阵法第1节战略计划与市场导向一、战略计划及其过程（三）安排业务组合2，战略业务单位的评价（本章重点内容）（1）波士顿矩阵法金牛业务（CashCaw）明星业务（Stars）问题业务（QuestionMarks）瘦狗业务（Dogs）市场增长率－市场占有率矩阵市场增长率相对市场份额明星类问题类现金牛类瘦狗类市场增长率相对市场份额明星类问题类现金牛类瘦狗类波士顿咨询公司法纵坐标：市场增长率横坐标：相对市场占有率圆圈：一个圆圈代表一个战略业务单位圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。各种类型业务高增长、低竞争：“问题业务”通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。高增长、高竞争：“明星业务”通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。各种类型业务低增长、高竞争：“金牛业务”通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：“瘦狗业务”处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。制定对策(1)明星产品区战略发展性战略1、将保持和扩大市场占有率放在第一位，利润放在第二位，2、设备投资率可以高于同行业水平，3、对市场占有率高的产品，可以采取“4高”策略4、要重视产品的差异化制定对策（2）现金牛产品区战略维持性战略1、控制设备投资、减少销售费用，2、尽量延长产品的生命周期，以获得更多的利润，3、进行市场细分，增强应变能力。制定对策（3）问题产品区战略选择性投资战略通过全面分析决定是重点投资解决问题，还是撤退。制定对策（4）瘦狗产品区战略撤退战略1、逐渐撤退；2、整合资源；3、调整产品系列。业务分类及其战略选择业务类型相对市场占有率销售增长率特点战略类型明星业务高高资金不足，中等利润和负债率发展性战略金牛业务高低利润率高、负债率低，资金有富余维持性战略问题业务低高利润率低、负债率高、资金不足选择性战略瘦狗业务低低利润率低、负债率高撤退战略波士顿咨询公司法的优缺点“波士顿矩阵”的重要贡献（1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）（2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。“波士顿矩阵”的局限（1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。（2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。（3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。（4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。通用电气公司法该模型是在“市场增长率—市场占有率”矩阵基础上发展起来的。从市场吸引力（高、中、低）和竞争能力（强、中、弱）两个方面评估企业的每个战略业务单位。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列因素决定。对各因素分别按等级（1—5分）打分，并依据权数计算其加权值。将加权值累计起来，得出该单位的市场吸引力及竞争能力总分。GE矩阵基本结构竞争能力强中弱行业吸引力高低中ABCDEFGH1.扩张类-------绿灯区2.维持类-------黄灯区3.回收类-------红灯区竞争能力行业吸引力强低中高弱中力保优势争取好转加倍投资或撤退争取领先维持现状分阶段撤退收回投资分阶段撤退放弃4,制定新业务发展计划我们知道理论上，公司的战略可以分为三个层次一、总体战略1，发展战略2，维持战略3，紧缩战略4,制定新业务发展计划我们知道理论上，公司的战略可以分为三个层次二、战略业务单位战略（SBU战略）1，成本领先2，差异化战略3，集中成本领先或差异化战略4,制定新业务发展计划我们知道理论上，公司的战略可以分为三个层次三、职能部门战略1，人力资源战略2，技术研发战略3，财管管理战略------4,制定新业务发展计划我们知道理论上，公司的战略可以分为三个层次三、职能部门战略1，人力资源战略2，技术研发战略3，财管管理战略------（二）规划成长战略的内容密集式战略一体化战略多角化战略（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发（1）后向一体化（2）前向一体化（3）横向一体化（1）同心多角化（2）横向多角化（3）综合多角化1.密集性成长战略产品/市场扩展方格(product/marketexpensiongrid)现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透2.市场开发3.产品开发(多角化发展)1.密集增长战略(1)·市场渗透市场渗透就是指企业采取各种营销措施在现有市场上扩大现有产品销售的策略。1、使现有顾客尽量使用现有产品；2、吸引竞争者的顾客购买本企业的现有产品；3、争取现有市场上还没有购买本产品的顾客。1.密集增长战略(2)·市场开发市场开发是指企业采取一定的营销措施在新市场上扩大现有产品销售的策略。1、在新地区铺设销售通路；2、在新地区进行公关、广告宣传。1.密集增长战略(3)·产品开发产品开发是指企业通过推出改进的产品，以适应顾客变化的需求，从而扩大产品销售的策略。如：在不改变产品基本性能的情况下，增加新的花色、品种、规格。2.一体化成长战略条件：当企业在本行业有一定的发展前途，且有一定的资源进行一体化经营，并获得预期的效益。后向一体化：一体化企业的供应系统前向一体化：一体化企业的销售系统水平一体化：一体化本企业的同类企业一体化成长战略后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合），例：杜邦公司购买油田前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合），例：旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业），例：海尔集团的“休克鱼”战略一体化成长战略（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化3.多角化成长战略多角化成长：就是指企业尽量扩大其生产范围，使企业的特长充分发挥，从而提高企业的经营效益，使企业能够持久发展的经营战略。多角化成长的方式:同心多角化水平多角化集团多角化3.多角化成长战略·同心多角化战略所谓同心多化就是在原有产品的基础上，增加产品种类和品种。优点：容易发挥企业优势、风险较小。3.多角化成长战略·水平多角化战略所谓水平多角化就是企业利用原有的市场采用不同的技术来发展新产品，增加产品的种类和品种。优点：熟悉消费者需求、充分利用市场资源。3.多角化成长战略·综合多角化综合多角化,即企业以新业务进入新市场,开发某些与本企业现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。第二节市场营销战略一、目标市场战略二、差异化战略三、顾客满意战略这一部分，同学们略去不管。第三节市场营销管理过程一、分析市场机会二、研究和选择目标市场三、确定四场营销组合四、实施和控制市场营销活动第三节市场营销管理过程一、分析市场机会二、研究和选择目标市场三、确定四场营销组合四、实施和控制市场营销活动市场营销管理的一般过程明确经营目标分析市场机会目标市场战略设计营销策略营销组合营销预算管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制市场细分目标市场市场定位二发展市场营销组合（Marketingmix）（一）市场营销组合的定义是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。（二）市场营销组合的构成产品种类质量品牌包装服务保证价格折扣付款促销促进广告分销渠道覆盖存货运输营销组合目标市场（三）市场营销组合的特点1、可控性：调节、控制和运用的因素；2、动态性：营销手段因素受环境影响；3、复合性：每一因素包括次一级因素；4、整体性：营销因素相互影响、制约。讨论请您分析“巨人集团”成败的原因？巨人创业成功的奥秘史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。巨人失败的原因直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。外因：1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。4、新闻界的过分渲染。内因：1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。4、多元化经营，摊子铺得太大。5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败的关键上企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。多元化经营的根本依托是企业的核心竞争能力。多元化战略的几点想法企业只有在以下两个条件同时满足时才能考虑多元化经营：1、企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先2、这个市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放慢，竞争加剧，利润下降。一看关联选择那些同自己的主业具有高度关联性、特别是在未来能够同今天的主业合二为一，并能够取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。如电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。二看协同如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面有共享资源。食品厂介入饮料，房地产介入酒店等三看市场■市场资源能够共享海尔的经验1、自己熟悉的领域2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产。3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人