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—1—*******建设集团股份有限公司“十二五”发展规划（2011-2015）为实现集团公司新跨越，优质、高效、有保障地完成集团总公司下达的各项任务，依据《集团总公司“十二五”发展规划》，结合集团公司实际，制订本规划。“十一五”期间集团公司发展回顾“十一五”期间，在集团总公司党委、行政的正确领导下，在集团公司广大员工的共同努力下，较好地完成了“十一五”发展规划确定的目标和任务。——生产经营取得较大突破。五年来，集团公司共承揽工程任务63.54亿元，承揽任务由2006年的9亿元增加到2010年的16.14亿元，年均增长14.28%；完成总产值54.23亿元，完成产值由2006年的7.82亿元增加到2010年的14.02亿元，年均增长12.4%；劳动生产率由2006年的12.02万元增加到2010年的16.65万元，年均增长7.54%。——项目管理得到明显加强。五年来，集团公司不断完善项目管理，通过确定项目合理承包价、推行职业项目经理制度、加强安全生产和文明施工、成立项目管理部、改革承包机制，实施项目个—2—人责任承包，加强劳务管理等诸多办法，使项目管理水平稳步提升、盈利能力显著增强、安全质量有序可控，工程验收合格率均达到了100%。——企业改革得到稳步推进。五年来，完成了企业改制，完善了法人治理结构。实现了项目管理与“一体三标”贯标体系的有效融合，形成了具有公司特色的“一体四标”管理体系。拓展了经营领域，获得了国家石油天然气总公司颁发的行业建筑施工准入证。调整经营结构，板块产业逐步壮大，效益日益凸现。尤其是房地产开发，已经由板块产业发展成为主业。对劳务实行了集中统一管理，使劳务在集团公司范围内实现了有序流动，资源共享。——制度建设不断完善创新。五年来，两度修订完善了《项目管理制度汇编》，使其更具规范性和操作性。建立了卓越绩效管理体系，有效调动了员工的工作积极性。《员工管理办法》和《员工绩效考核办法》等办法，对员工的工资结构、收入、培训、奖罚等进行了明确规定。《关于加强劳务管理工作的指导意见》有效指导了劳务的统一流动、管理与劳务合同的签订。——员工生活得到有效改善。五年来，集团公司在岗员工人均年收入由2006年的15636元增加到2010年的25487元，年均增长12.6%。集团公司承建的洄水湾、何家庄经济适用房以及水岸天成商品房，有效改善了员工的居住条件。集团公司每年拿出一定资金对现有的员工住宅小区进行维修改造，改善了员工的居住环境。——企业实力得到逐年提升。五年来，实现利税由2006年的2068万元增长到2010年的4005万元，年均增长18.73%。先后取得了市政公用工程总承包一级资质、机电安装工程总承包一级资—3—质、消防专业一级资质、钢结构专业一级资质等，对拓展经营领域，调整经营结构奠定了良好的基础。先后荣获全国建筑施工诚信企业、全国用户满意企业、全国建筑施工百强企业等诸多荣誉称号，有效提升了企业的信誉、知名度和影响力。获得了8项省级工法、2项国家级工法，有效彰显了企业的实力。建立了新的企业文化体系，提升了企业的软实力。——党建工作得到持续改进。五年来，集团公司党建思想政治工作始终坚持“围绕经济抓党建，抓好党建促发展”的思路开展工作。不断探索党建工作融入中心工作的新途径，有效开展了导师带徒、党员示范岗、三优工程、党员工程、党员责任区、青年文明号、青年岗位能手等行之有效的活动，不断将党建工作融入到中心工作中去。建立健全了党组织机构，生产经营延伸到哪里，党的组织机构就建在哪里。通过“双培养”活动的开展，壮大了党员队伍，提升了党员队伍素质。通过争创“五好班子”活动，提高了两级班子的综合素质。“十二五”时期集团公司面临的机遇和挑战集团公司面临的机遇。新一轮西部大开发、城镇化建设和国家支持甘肃经济社会发展等一系列政策的实施；甘肃省一个都市经济圈（以兰州、白银为核心的都市经济圈）、一个新城区（兰州秦王川新区）、两个增长点（天水增长点、金昌增长点）、两大新基地（陇东煤电化基地、河西新能源基地）、四个实验区（定西、甘南、临夏、陇南四个扶贫开发试验区）战略的实施；集团总公司积极参—4—与省市一系列重大项目的投资建设，这都将为企业提供前所未有的发展机遇。集团公司的优势。一是依托集团总公司的优势，加之集团公司在社会上的品牌优势，以及自身具有设计、总承包施工、专业承包施工等多项资质，可以整合内外部资源，承揽大型综合性工程，并在专业承包、联合施工、BT项目等领域有所作为；二是近60年的发展过程，集团公司在市场运作、施工管理、企业管理等方面积累了丰富的经验，相对于许多省内建筑企业，集团公司拥有完备的市场经营体系和较为全面的企业管理制度；三是经过持续近六十年建筑市场的历练，集团公司建筑任务的承揽能力和施工能力得到大幅提高，年生产能力持续攀升；四是通过在岗培训、委托培训和招录大中专毕业生，员工素质得到普遍提高；五是依靠优秀工程业绩积累良好品牌和信誉，赢得了社会广泛赞誉，在行业内打造了公司的品牌。集团公司面临的挑战和问题。主要有：一方面资质的覆盖面不全，少于我们的实际施工能力。另一方面，施工能力低于现有的资质，没有发挥好资质的作用；盈利空间小，规模和效益不成正比；执行力不够，许多制度仍停留在纸面上；劳动力市场不稳定，工人的技术水平与工程实际需要有一定差距，还有其他诸多困难，阻碍着企业进一步的发展，必须引起我们的高度重视，逐步予以妥善解决。“十二五”时期集团公司发展思路和奋斗目标—5—发展思路是：认真贯彻落实党的十七届五中全会精神，坚持以科学发展观统揽全局，深入落实集团总公司“投资引领，多元经营，集中管控，跨越发展”战略任务，以加强领导班子建设为基础，以体制、观念和技术创新为重点，以转变发展方式为途径，以推进结构调整为手段，以加大科技创新为动力，以提高经济效益为核心，以发挥政治优势为保证，实现“创新提升、多元发展、集约管理、率先跨越”的战略目标。奋斗目标是：1、产值增长率每年不低于20%，到2015年末，确保完成企业年产值45亿元，力争实现年产值50亿元；确保年承揽任务45亿元，力争实现50亿元，与完成产值同比例增长。2、科技质量持续保持全省同行业先进水平，国家级专利3项，取得国家级工法2项以上，省级科技进步奖3项，创国家鲁班奖工程1-3项，获全国建筑工程装饰奖1项，创全国工程建设优秀QC小组活动成果1-2项，安全生产指标控制在行业规定的范围内。3、到十二五末，消灭项目亏损，实现利税1.5亿元。4、五年内，完成对集团公司机关大院、排洪沟等自有土地的开发，持续保持房地产开发的规模，使员工住房和生产环境有明显改善。5、到2015年末，确保员工人均年收入实现翻番，让员工共享企业发展成果。6、到十二五末，各类执业注册人员达到500人，以满足主业与板块发展对人才的需要；加大培训员工、职业技能鉴定力度，使技师（包括高级技师）、高级工、中级工、初级工的比重分别达到—6—5%、15%、30%、50%，职工持证上岗率达到100%。7、在用好现有资质的同时，晋升代建、设计、物业等一批资质，申报土石方、房屋维修鉴定、防水保温、深基坑支护、水利、公路等一批资质，以优化资质来积极争取申报房屋建筑施工总承包特级资质。“十二五”时期集团公司主要任务和保障措施一、创新提升，加快集团经营转型升级步伐通过创新提升、转型升级，调整经营结构，转变发展方式，实现集团公司由规模增长型向质量效益型、劳动密集型向技术密集型、粗放管理型向集约型转变。1、创新企业经营方式。大力发展施工总承包、工程总承包。积极创造有利条件，通过资质升级，充实专业技术人员，增强科研、设计、施工、采购一体化能力，发展工程总承包、施工总承包。加强银企合作和资本运作，积极稳妥地采用BT、BOT等建设方式，逐步实现由单纯工程施工向项目开发带动施工转变。纵向延伸、横向拓展推动多元经营。加大目前现有的板块产业投入，积极向与建筑施工关联度较高的上下游产业延伸，提高企业经济效益，努力形成“主业做规模、板块求效益”的经营格局。2、创新企业管理方式。实行扁平化开放式管理，在集团内部成立直管项目部。通过建立高效的信息化平台，推动信息技术与企业管理的融合，缩短企业管理流程以及企业与市场之间的距离，实现资源的最快和最优配置。尝试推行职业项目经理人的管理模式，—7—培养优秀的职业项目经理人队伍，把项目交给职业项目经理人去管理经营，实行经营权与所有权分离，并建立健全企业职业项目经理人考核评价制度。3、创新企业施工方式，采用先进技术装备提高施工生产力，积极引导和扶持租赁公司引进、使用先进的机械装备，在硬件建设上形成新的竞争力，提高效率，缩短工期，减少施工污染。推行绿色施工方式，推广使用低碳建筑的新工艺、新技术、新材料，减少环境污染，组织绿色施工技术难题攻关，将环境保护、节约资源贯穿于工程建设全过程。二、多元发展，加快集团经营结构调整进程1、优化组织结构。集团现有的各基层公司结构不尽合理，大的基层单位少，能代表集团公司走出去的单位就更少，专业公司单一，没有比较，发展较慢，不能适应市场竞争的需要。十二五期间，集团公司拟将一些部门和公司进行优化组合，扶持规模效益较好的基层公司，鼓励它们创新形式，扩大规模，做大做强，力争至十二五末，完成年产值达到8亿元以上的规模。2、调整经营格局。坚决完成在集团总公司“2＋7”经营战略中承担的开拓铁路新领域的经营任务。在持续做好主业的同时，抓好市政道路桥梁、装饰、智能化、设计、消防、钢结构、商品砼、物业、检测、设备租赁等方面的经营，并积极向铁路、地铁、水利、石油等方面渗透，力争跨越行业领域，做大建筑施工，形成完整的产业链和利润链，实现集团公司的全面科学发展。到十二五末，力争使主业产值与板块产值的比率达到7：3，并将市政发展为第三大主业。—8—3、调整经营布局。紧跟集团总公司区域发展布局，完成兰州新区、天水等重大投资建设项目。在立足兰州和甘肃省内市场的基础上，利用现有在新疆、四川、江苏、宁夏、青海等地的项目，站稳脚跟，加快发展，并向周围省市延伸。对于省外公司，集团公司将在资质、人力上给予大力支持，并有属地化招聘人才的优先政策，对于招聘的优秀人才，集团公司将统一考虑接收。同时，依托中甘国际，充分利用集团公司在国外的施工经验，持续实行“走出去”的战略，在国外占领施工的一席之地。到十二五末，力争使市内、市外、省外的经营布局达到5：3：2，自营与个人承包达到7：3。三、提升效益，加快“九大板块”发展今后五年，集团公司继续巩固建筑主业地位，全力推进九大创效板块，体现“主业做规模、板块求效益”之目的。房地产开发公司要利用“....”的成功开发，积累经验，合理利用好国家政策，在集团总公司的统一规划下，做好集团机关大院、排洪沟等自有土地的开发，并做好对民主东路东院的开发准备，充分发挥第二主业的优势。安装公司要创新思路和机制，有效发挥壹级机电安装、壹级消防、压力管道和锅炉安装资质的作用，让规模和效益同步提升。市政公司要利用新申报的资质和BT模式等经营格局调整，扩大业务，做大做强，成为集团公司的第三大主业。设计公司要借助个人承包，做大规模，申报成功甲级设计资质。装饰公司保持良好发展态势，增加家装业务，走智能、环保、节能的多元化路子。设备租赁公司在维持现有设备的基础上，利用兰州新区、天水—9—开发区的开发建设，转变发展方式，加大投入，扩大规模，有效提升经济增长点。建科公司要确保国家认可的实验室资质及在甘肃省内的优势地位。构件公司在增加投入、扩大规模的同时，要把发展品种、提高质量、创造经济效益放在突出位置。物业公司要创出“..”物业的品牌，确保物业壹级资质的申报成功。发挥好代建资质的作用，在更多重点项目和代建项目上取得突破。发挥好钢结构资质的作用，建立钢结构生产基地，通过个人承包、合作等方式，不断积累生产经营经验，使钢结构规模不断发展壮大。在新的产业化投入方面，初步考虑向聚苯板、轻质隔板墙等方面投资。四、集约管理，全面提升集团管理水平1、加强经营风险防范。积极参与和全力支持集团总公司重大项目协调平台建设，规避同行业竞争行为。加大施工任务信