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第一章绪论第一节人力资源概述第二节人力资源与经济增长第三节人力资源管理的发展与演变第四节人力资源管理第一节人力资源概述人力资源的概念广义的人力资源：智力正常的人。狭义的人力资源：人力资源是指一个国家或地区所具有的为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源是指具有为社会创造物质和精神财富、为社会提供劳务和服务的人。人口资源、劳动力资源、人才资源的定义人口资源：一个国家或地区人口总体的数量表现。劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和。人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总和。人口资源人力资源劳动力资源人才资源人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的关系3、人力资源的构成：数量和质量两方面（1）人力资源数量：绝对数量和相对数量绝对数量指一个国家或地区具有劳动能力的人口量。绝对数量=一个国家或地区劳动适龄人口-其中丧失劳动的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口少年人口16岁劳动适龄人口男60岁女55岁老年人口人力资源数量构成图①适龄就业人口②未成年就业人口③老年就业人口④求业人口⑤求学人口⑥家务劳动人口⑦军队服役人口⑧其他人口病残人口①+②+③+④=经济活动人口——现实人力资源⑤+⑥+⑦+⑧——潜在人力资源①+②+③+④+⑤+⑥+⑦+⑧=人力资源绝对数量人力资源相对数量人力资源率=人力资源绝对数量/一定范围的人口数量劳动参与率=现实人力资源数量/一定范围的人口数量（2）影响人力资源数量的因素①人口总量及其再生产状况人口总量=人口基数*[1+（出生率—死亡率）]②人口的年龄结构及其变动③人口迁移①+②+③=就业人口（3）人力资源的质量构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。（人力资源的素质=体能素质+智能素质）人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。可用健康卫生指标、教育状况、劳动者技术等级状况、劳动态度指标来衡量（4）影响人力资源的质量的因素①遗传与其他先天因素②后天营养状况、发育③教育方面的因素人力资源的特征能动性可再生性社会性高增值性时效性两重性二、人力资源的特征人能够主动的、有意识的认识和改造世界，人是生产力中最活跃的因素……1、人力资源的能动性与其它资源的本质区别2、人力资源的两重性（生产性与消费性投资是先于收益•既是投资的结果，同时又能创造财富•既是生产者，又是消费者3、人力资源的高增值性投资收益更大人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，与一般物质资本有共同之处。但又不同于一般资本，呈现的是人力资本收益递增规律……•存在于人的生命之中，是一种具有生命的资源•人的一生是有限的，也是无限的……4、人力资源的时效性人生有发展阶段，职业经历也分阶段•在使用过程中，可持续开发，丰富再生•同自然资源和资本资源相比，人力资源具有无限开发的潜能和价值……•人力资源的可再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响……5、人力资源的可再生性（延续性）通过休息恢复，通过学习发展•不能孤立于社会之外而存在•个体素质的提高在很大程度上取决于社会环境，取决于政治、经济、科技、教育等发展程度……6、人力资源的社会性第三节人力资源管理的发展与演变一、产业革命阶段（18世纪末—19世纪末）1、时代背景：第一次科技革命人力资源管理的萌芽时期，称为”人事管理“2、特点：一切以工作或生产为中心，忽视人性的存在管理方式——强权管理为主代表人物：亚当.斯密（AdamSmith）罗伯特.欧文（RobertOwen）—“人事管理之父”一、产业革命阶段1、亚当•斯密的《国富论》贡献之一：劳动分工观点第一，增加了每个工人的技术熟练程度；第二，节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；第三，促进工具的改良和机器的发明。贡献之二：经济人观点经济现象是基于具有利已主义目的的人们的活动所产生的2、罗伯特•欧文的人事管理管理哲学：良好的人事管理会给雇主带来收益贡献：开创了在企业管理中重视人的地位和作用的先河“人事管理之父”，“现代人事管理的创始人”二、科学管理阶段（19世纪末—1920年）1、时代背景：（19世纪末—1920年）市场的扩大，要求提高生产效率；2、特点：把人看作机器或只有经济需求的“经济人”，偏重于机械性方面的效率，忽视人性价值的存在；——代表人物：泰勒、法约尔、韦伯二、科学管理阶段（19世纪末—1920年）代表人物：弗雷德里克．泰勒（FredericTaylor）泰勒的科学管理理论的主要观点1、科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一次彻底的革命企业是一个技术经济系统三、人际关系阶段（1920年—二次世界大战）1、时代背景：相对于物理环境和组织结构，人们开始注意到与工作有关的社会因素（人际关系）；2、特点：员工是社会人，企业是一个社会系统；——代表人物：埃尔顿.梅奥（EltonMayo）（霍桑试验）梅奥及其人群关系理论的主要内容工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在非正式组织生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系四、行为科学阶段（二次世界大战—20世纪70年代）1、时代背景：人们开始运用事实验证的科学方法来研究人的行为、社会现象和心理现象等；2、特点：实行开放式管理对员工的监督制裁——对员工人性的激发消极的惩罚——积极的激励独裁式领导——民主式管理——代表人物：马斯洛（需求层次理论）、赫茨伯格（双因素理论）、麦格雷戈（X理论、Y理论）等；基本原理：需要引起动机，动机决定行为五、人力资本管理阶段1、时代背景：（20世纪70年代以来）工业社会向信息社会转变，人力资源管理思想和方法出现了新的飞跃；2、特点：由“以物为中心”走向“以人为中心”；——代表人物：西奥多.舒尔茨（Theodore.WSchultz）舒尔茨的人力资本理论人力资本（HumanCapital）：通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。其核心观点：（1）人力、人的知识和技能是资本的一种形态（2）人力资本投资增长水平决定经济和社会发展的水平（3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率（4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分（5）摆脱贫困的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量第四节人力资源管理五、现代人力资源管理与传统人事管理1、传统人事管理（1）内容：——人员招聘、分派、工资发放、档案保管、人事制度的制定等琐碎工作；（2）性质：——基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策；（3）地位：——属于执行层次的工作，无决策权力可言；2、现代人力资源管理的特点（1）具有整体性、战略性、未来性（2）将人力资源视为组织的第一资源，注重对他的开发，具有主动性（3）人力资源管理部门成为组织的生产效益部门（4）实行“人本化管理”—以人为中心的管理“3P”管理（“3P”模式）：Ofthepeople（企业最重要的资源是人）Bythepeople（企业依靠人进行生产经营活动）Forthepeople（企业为了满足人的需要而存在）3、人力资源管理与传统人事管理的区别项目人力资源管理人事管理观念目的模式视野深度功能内容地位工作方式与其他部门的联系本部门与员工的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益的实现以人为中心广阔、远程性主动、注重开发系统、整合丰富决策层参与、透明和谐、合作帮助、服务尊重、民主挑战、变化生产与效益部门视员工为成本负担保障组织短期目标的实现以事为中心狭窄、短期性被动、注重管好单一、分散简单执行层控制对立、抵触管理、控制命令式的、独裁似的例行、记载非生产与效益部门第二章人力资源战略与规划第一节企业战略与人力资源战略第二节人力资源战略管理过程第三节人力资源规划的内容和程序第四节人力资源的供需平衡第一节企业战略与人力资源战略二、人力资源战略的概念与层次根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。第二节人力资源战略管理过程包括四个主要阶段战略准备战略制定战略实施战略控制反馈一、战略准备阶段是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程SWOT分析1、OT分析—针对组织外部环境环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。O—Opportunities（机会）T—Threats（威胁）组织外部环境分析宏观环境经济环境科学技术环境政治法律环境人口环境社会文化环境微观环境供应商顾客竞争者公众中介机构2、SW分析—针对组织内部资源S—Strengths（优势）W—Weaknesses（劣势）组织内部资源人力资源技术资源资本资源信息资源组织的资源环境中的机会组织的机会SWOT分析二、战略制定阶段战略制定战略目标人力资源规划相关政策招聘录用计划员工培训计划员工晋升计划员工激励计划退休解聘计划1、战略总体目标的制定2、实施计划的制定3、保障计划的制定（相关政策）三、战略实施阶段将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资源管理工作中四、战略控制阶段战略控制是将人力资源战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正。1、确立衡量标准2、衡量实际绩效3、将实际绩效与标准进行比较4、战略修订（采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准）第三节人力资源规划的内容和程序一、人力资源规划的内容人力资源规划（HumanResourcePlanning——HRP）是指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程。包括两个层次：总体规划—总目标、总政策、总体步骤、总预算业务计划—总体规划的展开和细化（人员补充计划、晋升计划、裁减计划、保留计划、使用计划、培训计划等）第四节人力资源的供需平衡一、人力资源需求预测1、定性分析预测法（1）经验判断法（主观判断法）是一种企业的各级管理者根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的判断，自下而上地确定未来所需人员的方法。自下而上预测法——每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。（2）德尔菲法（Delphi）——专家集体咨询产生时间：20世纪40年代末来源：美国兰德公司的“思想库”特点：专家参与匿名进行多次反馈步骤：①建立预测主持机构，确定专家组成员②拟定问卷并寄给专家③专家以背对背、互不通气的方式完成问卷④将专家意见集中、分析、归纳并反馈⑤专家修改答卷并寄回修改结果⑥3—4次反复修改⑦形成较一致的预测结果2、定量分析预测法（1）劳动定额法NHR=W/[Q*(1+R)]NHR—指未来一段时间内需要的人力资源W—指计划内任务完成总量Q—指组织现行劳动定额（劳动者在单位时间内应完成的工作量）R—指计划期内生产率变动系数（2）总体需求结构分析预测法NHR=P+C-TNHR—指未来一段时间内需要的人力资源P—指现有的人力资源C—指未来一段时间内需要增减的人力资源T—指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源（3）人力资源成本分析预测法NHR=TB/[（S+BN+W+O）*（1+a%*T）]NHR—指未来一段时间内需要的人力资源TB—指未来一段时间内人力资源预算总额S—指目前每人的平均工资BN—指目前每人的平均奖金W—指目前每人的平均福利O—指目前每人的平均其他支出a%—指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比T—指未来一段时间的年限（4）人力资源发展趋势分析预