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信息化项目管理本章重点：项目管理应用原则信息化项目管理的九个方面实用附件十二：企业信息化建设的项目管理表格实用附件十三：信息网络与设备管理制度目录实用附件十四：信息内容管理制度实用附件十五：信息系统运行管理制度案例：国家统计局网络架构的项目管理摘自---《AMTeam》国家统计局在2001年对旧有网络架构进行改造时，花了50多万元引进了基于美国1969年建立的PMI（ProjectManagementInstitute，国际项目管理协会）标准的惠普项目管理。国家统计局为什幺会这样做呢？花50多万买项目管理国家统计局计算中心网络运行管理部张富民主任告诉记者，项目管理在各行各业的应用很广。在国家统计局的信息化建设中，虽然也是年年都在提，但是过去一直没有落到实处。这次国家统计局对旧有网络架构改造之所以花50多万元引进标准的项目管理，也是出于多方考虑的。以前，对项目管理的理解不是特别深，通过上HP项目管理的培训课，才发现项目管理有许多有价值的东西可以帮助解决项目实施中的一些问题。以前的项目在某种程度上也算是成功的，但总感觉不是那幺完美。比如工期控制、人员调配、资金规划等方面，总会在项目实施完后感觉有一些遗憾。虽说2001年对旧有网络架构进行改造的这个项目，不是国家统计局有史以来最大的项目，但工程牵涉近10家供应商和集成厂商。同时，它不同于一般的IT系统集成，而是在现有的IT设施上进行动态改造，已有的IT系统还需要维持运转，所以对此次网络架构改造不能有一点闪失。既然知道了有项目管理这个方法可以解决项目实施中的问题，并且能使项目实施更完善，为何不尝试呢？所以，他们就把项目管理这项内容直接写在标书里面，作为一项服务被提出来了。由于自身是第一次引用项目管理，也没有太多的经验，虽认识到了它的好处，但如何应用它并不是很清楚，因此为把项目管理应用好，国家统计局计算中心决定让HP在项目管理上有经验的工程师，做项目管理技术层面上的项目经理，自己来做用户方的项目经理。两个项目经理同时领导整个项目的执行，发挥各自的特点和长处。项目管理是一门艺术项目管理是一门艺术，并不是把一个项目管理方法拿过来就可以把它运用好。在国家统计局2001年旧有网络架构改造项目中，张富民对项目管理应用有了更深认识。对于第一次花钱引用项目管理的国家统计局来说，张富民是冒着一定风险的，如果应用不好，50多万元就打水漂了。张富民说，项目管理，从一定意义上来看，每个人都会做，也都在做，并不神秘。比如说你去买东西，这时你就要计划前往路线，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、整个风险因素都考虑进去，这也算是一个项目管理，所以每个人或多或少都有着天然的项目管理才能。关键是你控制的项目有大有小，有简单有复杂，能否抓住项目中的灵魂最为关键。对于国家统计局2001年旧有网络架构改造这样的复杂项目，让张富民感觉最关键的因素还是在人。如何发挥项目中相关人员的作用及调动他们的积极性？项目管理中一个重要的部分就是沟通的管理，这个沟通的管理并非大家坐一起聊聊天就可以了，这里面也包含着一些技巧。沟通的方式有很多，有文档的沟通，也有面对面的沟通。但沟通的效果如何，都需要有好的把握。在此项目中，搭建队伍，让项目中的各个角色都有专人担当，大家各司其职，职责分明，不仅避免了相互推卸责任，而且也使各个角色做到互相制约，互相监督。负责不同工作的项目经理、技术经理、质量经理等角色形成了互相制约的关系。这些无一不让张富民感觉到项目管理的艺术所在。启迪：方法是成功的保证信息化是非常复杂的系统工程，这是许多年从国内、外成功和失败的案例总结出来的。项目管理也是从西方引进来的科学管理体系，通过采用系统的方法来规划、实施，保证了信息化这样的复杂项目的成功。项目管理之所以能在信息化过程起到举足轻重的作用，自然有其内在的道理。7.1放在第一位的项目管理观念企业信息化是长期的实现过程，有许多日常的工作要做，在建设过程中往往需要企业内部和外部多方面的合作来完成，使得许多IT方面的投入具有明显的项目特征。首先，进行信息化规划本身就需要进行战略方面的研究，也要进行价值方面的研判，可以作为一个信息资源规划项目来做；进入到具体信息网络建设，需要布线、配置服务器等等，更是典型的工程项目；即便是涉及更多软件问题的ERP系统，其选型、培训、实施、启动都能串入到一个个的项目中去。信息化建设的项目化有越来越明显的趋势，在需要多方资源配合才能达成目标时，按照项目管理的思路来组织队伍、安排计划、展开行动的确是最有效的投资保证手段。无论是CIO自己担纲信息化项目的领导还是配合供应商展开项目，都需要掌握项目管理的知识和技能，信息化的项目自然也会存在一定的个性，需要通过实践来体会。在这个资源交互利用、企业协作非常普遍的时代，我们几乎每天都被各种项目所包围，无论是扮演什幺角色都能接触到项目。如果从项目管理的大理论来看，这些项目之间也没有特别的地方，但详细分析就能找到各种项目的特点，按照项目管理的理论来制定具体的管理方针。其它方面的管理知识更多是帮助CIO形成正确的判断，而项目管理的知识和经验具有可操作的特点，更能帮助CIO在实际工作取得成绩，防范可能存在的风险。这里所要探讨的信息化项目管理中所需要运用的一般的管理知识，以及具有个性化特点的方面。CIO在信息化项目管理中同样需要关注项目的范围、目标、计划、风险、效益、沟通等方面，信息化项目的难点在于缺乏规范的东西明确目标，及计算项目的时间、资金方面的投资成本，理论界已经就ERP项目的实施进行这方面进行有益的探讨，提出了实施成熟度的概念，可以给CIO更多的帮助。7.1.1信息化项目的特点信息化项目大致上可分为这样几类：规划项目、软件开发项目、网络建设项目、应用实施项目，规划任务需要长期执行，周期性的规划过程也可以作为项目来看待，其它几种类型的项目是很容易成立的。规划项目需要对大环境进行考察，可以考虑多利用外部资源，第三方咨询来共同完成，需要与企业的决策层进行紧密联系，密切合作。信息管理、竞争性情报是完成项目的重要方面。软件开发应用需求分析和技术力量的储备是关键点，企业在设定软件开发项目时特别要考虑的是软件的规模与范围，从专业分工的角度来看，已经只有很少的软件系统需要有企业自行开发。网络建设这方面的外包服务机制是非常成熟的，80%以上的项目都会由专业的集成商来完成，网络设计的规范性、伸缩性是需要把握的重点，外包管理相对比较简单。应用实施当选用大型的管理系统时，应用实施需要牵涉到企业内、外部多方面的资源，大多项目都与日程生产的并行进行，是信息化项目中复杂度最高的工作。■信息化过程中的项目分布企业信息化是CIO的全部工作内容，包括信息资源规划、信息化战略拟定、IT工作团队的组织管理、建立计算机网络、选择实施ERP系统等等。把需要采用项目管理来完成的任务找出来，才能把这些工作做好，也就是要进行分析一下信息化过程中的项目分布。信息资源规划、信息化战略拟定、IT团队的组织管理都是CIO的长期任务，需要定期进行工作检讨，利用内、外部的资源来完成。在信息资源规划和战略制定中，特别可能用到外部资源，第三方咨询可以为CIO和企业带来更广阔的思路。组织管理更是一种日常性的事务，能够带领一支坚强的队伍，克服掉发展中的困难，信息化才有成功的希望。网络建设是典型的工程项目，需要进行规划、设计、设备准备和工程施工，系统集成还包括安装和调试服务器、网关、路由等设备，组织管理工作是比较大的；信息化中的软件项目就更多了，ERP系统、OA系统、SCM系统、CRM系统等等，涉及到软件产品的项目复杂度更高，需要对所有人员进行培训，安排试用等。由此可以看出CIO的工作中至少有2/3的精力应该放在项目上，做好企业信息化的领军人物，要求非常清楚地理解项目管理的知识，积累项目管理的经验，项目管理的不确定性给CIO的工作提出了非常高的要求。■通过团队来工作把CIO作为企业信息化的大帅是一种发展的趋势，信息化的任务将从企业诞生之日起便产生出来，而且需要始终与企业发展战略同步开展，这些观念已经越来越被企业接受，越来越成为企业组织架构中的一种。即便是很小的公司没有这个职位的存在，也在通过向专业人士咨询，为其发展进行信息化方面的投资。有一个观念需要在整理陈述，CIO的工作同样要透过一个团队来实现，需要与其它部门进行有成效的沟通，这一过程首先是一种资源整合的过程，需要获得来自CEO、CFO、COO等其它高层领导的支持。在团队建设方面，要视乎企业的规模，在计算机方面硬软件方面的投入来确定。小公司更可以考虑把信息化方面的任务外包出去，现在的模式已有定期维护，计次的上门服务等形式，公司的网站可以建立在提供智能建站的服务平台上，电子邮件也可以；大公司则需要在网络维护、专用软件开发等方面进行必要的人员储备。还有一支必不可少的队伍其实是分布在社会上的，信息化所需要的规划、评估，大型软件的提供更多来自于外部的服务，也可以作为一种虚拟的服务团队存在，关键就要看CIO如何组织他们，通过利益调整来为自己的企业服务。7.2项目管理应用原则企业信息化是通过一个个具体的信息化的项目来实施并逐步实现的。如何将企业信息战略和IT的目标与企业战略目标相结合，并通过IT的每一个具体项目的目标结合起来保证企业持续发展和长胜不败实际已经是CIO自觉不自觉中承担的工作，而信息化建设中的项目分解、项目定义、计划、组织、控制、风险、目标等一系列管理手段都可以借鉴项目管理的方法论，这不但是在管理形式上的借鉴与吸收也是企业信息化项目自身特点的管理需求。当然项目管理本身不可能解决CIO管理中遇到的所有问题，但作为一个重要的管理方法与管理思路在中国企业的信息化进程中绝对是应该去学习、借鉴与感悟的。本质上，项目管理是把各种知识技能手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。但由于人们的需要和期望的多样性，使得项目管理往往需要对在各种竞争性的需要之间加以权衡，包括需求范围，时间计划、费用和质量等。而这些问题往往也是企业CIO在处理信息化具体工作中经常需要决策的问题，这包括网络集成、服务器优化、企业信息安全、管理信息系统、情报系统等工作大类，而每一个大类都可以细分为不同时间、范围、规模与目标的子项目，并根据相互关联性为企业最大的信息化规划项目负责。因此，作为企业CIO需要关注信息化建设中的项目特点与项目管理的趋势，并结合不同性质的项目，不同参与方项目来与管理方法论进行结合，并不断总结自己在实践中的感悟。7.2.1IT项目分类■规划项目管理企业的IT规划一般是需要与外部咨询方共同进行项目管理。CIO在此过程中需要通过与企业决策层及外部合作方进行协调、沟通来共同完成。同时作为长期的规划项目，在过程中积极参与和经验积累是此类项目管理的要点。IT规划可能没有完美的，但一定是在科学的方法论基础上不断完善与优化的。■实施项目管理信息项目的实施必须在企业与实施方预先沟通并统一明确目标基础上开展的。因此，实施项目成功的标准成为实施类项目最终满意的重要前提。CIO在此类项目推进中要在项目的功能、人员、预算、进度、费用和目标之间进行平衡，并扮演整个项目过程中的沟通与协调者，并为计划分解下的各个里程碑与最终结果负责。■开发项目管理开发类的信息系统项目，其工作计划是进行项目来管理的开始。IT项目经理要通过运用系统工程方法制定好开发工作计划，并对计划的落实进行组织、监督与控制，以保证能按质按时开发出预定目标下的信息系统。必须要提起的是在开发型的项目管理中尤其要注重信息技术人员之间以及与业务人员的协调。项目管理者应该从管理上严格每个人的任务职责分工。从生活上关心每一个员工，让每一个员工都成为朋友，帮助每一个员工前进，保证项目组的活力。人员关系处理的好坏直接影响到的开发类项目的成功与顺利实施。■系统支持项目管理作为企业信息系统的支持性项目一般是比较成熟的项目，如邮件系统、网络杀毒的部署、服务器管理与网络优化等。企业对此类项目可以考虑采用外包，项目管理的重点则是外包商的选择、关系建立、维护与评价。当企业自行建设时，一般其计划