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工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？工作追踪第一步：搜集信息A、建立定期的报告、报表制度。B、定期的会议。C、现场的检查和跟踪。这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。工作追踪第二步：给予评价第一、要定期追踪。第二、分清楚工作的主次。第三、对工作进行评价。第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。工作追踪第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：1、知道自己表现的优劣所在。2、寻求改善自己缺点的方法。3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。控制的含义控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。也就是说，控制的结果可能有两种：一种是纠正实际工作和原有计划及标准的偏差（纠偏）；另一种是纠正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差（调适）。控制的类型（一）按控制信息的性质将控制分类型信息来源关注重点表现方式利弊基本目的反馈控制事后工作结束亡羊补牢业绩评价激发员工损失已经发生总结经验借鉴未来现场控制过程偏差信息立竿见影消除偏差提高能力容易产生对立及时消除偏差前馈控制事前未来信息防患未然将损失消除发生前难以完善明确目标资源配置【小思考】请思考下列实例各属于哪一种控制？（1）企业中使用的财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定。（2）工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助其改正。（3）提前雇用员工可以防止潜在的工期延误；司机在驾驶汽车上坡时提前加速可以保持行驶速度的稳定；原料在进厂之前或投入生产过程之前对其进行检验以及设备进行预防维修等。控制的类型（二）按控制的分权程度分集中控制——对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制——对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。确定标准衡量绩效采取措施控制的基本过程控制的基本过程标准目标衡量实际绩效绩效与标准比较达到标准？通过接受差异？接受标准？修改标准通过识别差异的原因纠正绩效是否是否否是计划控制的基本过程(一)确定标准1．标准的含义所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度。标准从计划中来，但不能用计划代替标准进行控制。如前所述，计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但多数计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为结果加以测评。例如，某车间计划将本月产量提高10%，这类目标往往要等到计划期快结束时才可以衡量是否达到要求，因而对平时工作的考核性较差。如果能将“车间的产量提高10%”的目标转换为“每个职工每班生产110个部件”，无疑更便于日常检查和评价。控制的基本过程任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织整体目标的实现。在此前提下，对每一项工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体内容要求。为了进行有效的控制，需要特别注意对于计划的实施具有关键意义的那些因素。管理者不可能随时注意到计划实施过程中的每一个细节，只能将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。这些主要影响因素通常被称为关键点，控制住了关键点也就控制住了全局。控制的基本过程常见的控制标准（1）时间标准；如工时、交货期等；（2）数量标准，如产品产量等；（3）质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；（4）成本标准，如单位产品成本、期间费用等。控制的基本过程(二)衡量绩效衡量绩效就是测定实际工作成绩，并将实绩与标准相比较。衡量绩效的目的是为了给管理都提供有用的信息，为采取纠正措施提供依据。控制的基本过程（三）采取措施1.按兵不动。若衡量绩效的结果比较令人满意，可以维持原状。2.修订标准。如果偏差是由于标准本身的制定引起，则应重新修订标准。3.纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足产生的，则应改进实际绩效。纠偏行动的措施一是立即纠正措施，即立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上；二是彻底纠正措施，这是指要分析偏差是如何发生的和为什么会发生，然后从产生偏差的地方进行纠正。当有偏差出现时，管理者应首先采取立即纠正措施，以免造成更大的损失，然后对偏差进行认真的分析，采取彻底纠正措施，使类似的问题不再发生。工作反馈所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示：给予反馈的技巧1.针对对方的需求反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。给予反馈的技巧2．具体、明确以下是给予具体、明确反馈的两个例子：【例一】销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：错误的反馈评述“任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？”这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。正确的反馈评述“我们这一周面试了33个人，通过了9个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人认为这份工作对他们的职业发展没有太大益处，另外2个人还要再考虑考虑。”说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原因给予反馈的技巧错误的反馈评述“小李，你的工作真是很重要啊！”这种表述方式很空洞，对方也不知道为什么自己的工作就重要了，从而不能给对方留下深刻的印象。正确的反馈评述客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用我们这份东西，他们要去争取外国公司的巨额投资。小李，你的工作很重要。”这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，而能起到事半功倍的效果。给予反馈的技巧3．正面、具有建设性全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，对你是否有帮助？”4．对事不对人反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。给予反馈的技巧5．将问题集中在对方可以改变的方面把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响销售部的工作的程度有多大？”把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。接受反馈的技巧1.倾听，不打断作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。接受反馈的技巧在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：●呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。●避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。接受反馈的技巧●呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。●不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。接受反馈的技巧2.避免自卫沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。”打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。3.提出问题，澄清事实倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内。接受反馈的技巧4.总结接收到的反馈信息，并确认理解在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。5.理解对方的目的当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。6.向对方表明你的态度和行动同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一个“定心丸”，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。反馈能力测试题1.你是否就一个或一些具体的情形进行了讨论？2.你是否将你的评