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如何做年度人力资源盘点人力资源盘点要盘什么？•性别/年龄/学历？•各部门人员比例？•年终考评？•人力资源部工作总结？老板眼中的人力资源盘点•业绩能不能实现？•现有干部的实际水平到底如何？•哪些人该晋升？该加薪？哪些人该淘汰？•要引进哪些关键人才？•怎么综合评价一个人？目录一．通过年度人力资源盘点实现业绩二．评估业绩与价值观三．评估员工专业能力水平和工作动机四．制订员工调整/核心岗位招聘计划人力资源盘点的三个核心•业绩能否落地实现！•现有人力资源状况能否满足业绩实现？•人力资源部应匹配的工作重点和策略是什么？有效实施盘点的三个步骤•设计人力资源策略•编制人力资源计划•现有人力资源能力盘点•人力资源现状评估•业绩预测与分解•核心岗位梳理人力资源盘点的四个维度能力业绩工作动机最底层：价值观评价个人是否高度认同并遵守公司核心价值观个人专业水平如何？能否匹配岗位等级要求？能不能全力以赴工作？个人兴趣与职业发展是否匹配？实际完成业绩如何？从数量到结果!设计盘点表•价值观评价/盘点•能力/岗位等级匹配盘点•人格匹配/工作动机盘点序号岗位名称在岗员工姓名专业等级个人素质（可提升潜力）人格匹配工作动机岗位工作经验建议岗位要求个人水平岗位要求个人水平岗位要求个人特质岗位要求个人实际情况岗位要求个人实际情况职能-人力资源部1培训主管A三级1.5级组织能力/策划能力/沟通协调能力/讲师评估能力较差助人/成就导向成就感差主动性要求高一般，需要激发（可激发）5年1年调整评估公司业绩目标与核心岗位配置•研究标杆公司•分解业绩目标•设计辅导部门价值链/设计部门业务策略•找到核心岗位•设计核心岗位要求目录一．通过年度人力资源盘点实现业绩二．评估业绩与价值观三．评估员工专业能力水平和工作动机四．制订员工调整/核心岗位招聘计划基于实际成果和效果的业绩评价•没有结果的过程是垃圾•没有过程的结果是放屁摘自淘宝企业文化一评价结果：没结果的员工只是磨洋工二评价效果：没效果的员工只是挣工资设计基于三种类型（管理/销售/非销售类）人员的评估维度销售人员01管理人员03非销售人员02看业绩，但更要看底层的客户数量/质量/线索获取/客户关系团队业绩就是管理者业绩，同时要评价团队业绩获取的方式核心项目完成情况/实际效果/内部客户关联度评价年度业绩评估方法•销售：业绩对比/年度业务计划编写与评估•非销售/管理人员：述职/360评价•保证有效性：–用excel/不用ppt–成立专门评价小组（客观/公正）–数据说话–预防“假性业绩”业绩评估结果的三个等级述职360数据稽核面谈核实不及格平均线以下/没有达到预期目标及格达到平均线/不好不坏/有明显业绩优秀远远超出平均业绩水平/未来年度预期业绩优秀设计基于核心价值观的评估机制•价值观评价比业绩还可怕！•不好业绩可以追赶，但价值观出了问题，后果不堪设想•前提是：公司有没有明确的价值观！有没有明确的要求•评价机制：主管评价/随时评价/综合评价•案例：阿里巴巴的价值观评价业绩与价值观评估结果的员工分类及处理业绩价值观猎犬野狗小白兔？目录一．通过年度人力资源盘点实现业绩二．评估业绩与价值观三．评估员工专业能力水平和工作动机四．制订员工调整/核心岗位招聘计划两种评估员工专业能力水平的方式简易版任职资格版•主管评价•简单评审标准•背对背评价•面谈•专业划分/等级设定•标准开发•评审小组评价•面谈设计评估标准和机制•专业能力=专业知识+工具+关键行为•建立标准–等级划分–关键知识和行为标准–业务部门主导编制•设计评估机制–专业能力评审机制–评审小组–评价规则：证据与业务部门经理配合实施评价•协同设定等级•协同设计标准•实施评价•冲突处理（经理的护犊子情节）员工工作动机评价•出勤率/加班•周报/日报的发送及时和完整•人格匹配•工作主动性/责任心态度决定一切！！！对不同能力等级员工的分类及处理未达到岗位等级达到岗位等级超出岗位等级–任命更高职位–赋予更大职责权限–离开公司（态度有问题）•保留/针对性激励•业务能力更上一层楼•谈话（态度有问题）•态度好差距不大培养•差距太大的要汰换•招聘补充！目录一．通过年度人力资源盘点实现业绩二．评估业绩与价值观三．评估员工专业能力水平和工作动机四．制订员工调整/核心岗位招聘计划推动盘点项目•与老板沟通方案•与VP沟通实施要点•关注核心部门/岗位•HR自己要明白评价标准/推动评价标准落地•勤汇报三种员工（优秀/达标/不达标）处理•优秀：表彰/标杆/事件挖掘•达标：鼓励/团队建设•不达标：快速提升/干掉“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”－－杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官明确核心岗位招聘计划•哪些岗位？•从哪里找？•给多少钱？•来了之后怎么用？•如果现有岗位还有人在，怎么办？与业务部门总监/总经理沟通•从业绩实现角度•不要当面直接指出部门人员能力的不足（部门总监的面子），要让他自己说•和老板沟通每个部门的问题和你的建议•让老板去和部门经理沟通达到目的是关键！做好了是你的本职工作！设计人力资源策略和工作计划•聚焦核心问题•不超过三项策略和重点•聚焦最短短板/最大业务部门/中层管理•做透是关键