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第二章人力资源规划第二章人力资源规划•人力资源规划的基本概念•工作岗位分析•工作岗位设计•企业劳动定员管理•人力资源管理制度规划•人力资源费用预算和控制第一节工作岗位分析与设计第二节企业劳动定员管理第三节人力资源管理制度规划第四节人力资源费用预算和控制第一节工作岗位分析与设计目标：掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书。第一单元知识要求：人力资源规划的基本概念工作岗位分析概述工作岗位分析信息的主要来源岗位规范和工作说明书第一单元能力要求：工作岗位分析的程序起草和修改工作说明书的步骤一、人力资源规划概述㈠人力资源规划的内涵广义和狭义：重点掌握狭义内涵。是指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。㈡人力资源规划的类别战略规划和战术规划（具体实施计划）长期规划、中期规划、短期规划㈢人力资源规划的内容：战略规划（事关全局的关键性规划）组织规划制度规划人员规划费用规划㈣人力资源规划的地位和作用企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源管理中具有先导性和战略性的职能；是一切人力资源管理活动的纽带；是其他人力资源管理活动基础和前提。㈤人力资源规划的过程四个阶段1、信息收集现有人力资源状况、组织战略、组织外部环境；2、预测阶段进行供给和需求的预测阶段确定人力资源净需求3、制定规划阶段——各项具体业务规划4、计划的评估和反馈阶段㈥人力资源规划的内容按影响的范围，可分为两个层次：人力资源总体规划——总目标、总政策、总预算人力资源业务规划晋升规划补充规划培养和开发规划配备规划薪酬规划员工生涯规划劳动关系计划人力资源预算㈦人力资源需求预测人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型（含数量和质量）进行估计的活动。人力资源需求的影响因素组织机构的设置，现在和未来；现有员工的数量、质量、分布、流动率、负荷、工资水平等；企业的生产任务计划、生产技术等；企业的销售量等。人力资源需求预测的典型步骤步骤1：根据工作分析和工作设计的结果，来确定职务编制和人员配置；步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；步骤3：将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；步骤4：该统计结论为现实人力资源需求；步骤5：对预测期内退休的人员进行统计；步骤6：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；人力资源需求预测的典型步骤步骤7：将步骤5和步骤6统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源；步骤8：根据企业发展规划，确定各部门的工作量；步骤9：根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；步骤10：该统计结论为未来增加的人力资源需求；步骤11：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。㈧人力资源供给预测人力资源需求预测是对企业未来所需员工的数量和类型进行预测。供给预测分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。人力资源供给预测的典型步骤步骤1：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。步骤2：分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。步骤3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。步骤4：将步骤2和步骤3的情况汇总，得出企业内部的人力资源供给预测。步骤5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力资源整体现状公司所在地的有效人力资源的供求现状公司所在地对人才的吸引程度公司薪酬对所在地人才的吸引程度公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度公司本身对人才的吸引程度人力资源供给预测的典型步骤步骤6：分析影响外部人才供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况国家在就业方面的法规和政策该行业全国范围的人才供需状况全国范围从业人员的薪酬水平和差异步骤7：根据步骤5和步骤6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。步骤8：将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。外部人力资源供给预测影响人力资源供给的地域性因素：企业所在地的人力资源现状企业所在地对人才的吸引程度企业自身的吸引程度外部人力资源供给预测影响人力资源供给的全国性因素预期的经济增长预期的失业率全国范围内的职业市场状况外部人力资源供给预测人口发展趋势对人力资源供给的影响我国人口发展有以下一些趋势：人口绝对数增加较快老年人口的比例增加男性人口的比例增加沿海地区人口的比例增加城市人口的比例增加外部人力资源供给预测科学技术的发展科学技术的发展对人力资源供给预测有以下一些影响：掌握高科技的白领员工需求量增大。由于办公自动化的普及，中层管理人员大规模削减，而有创造力的人员却显得更珍贵。科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因此服务行业的劳动力需求越来越大。外部人力资源供给预测政府的政策法规企业外部人力资源是否受到企业所在地地方政策限制?企业人力资源供应预测千万不要忽视政府的政策法规。八、人力资源供需平衡人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不相等达到供需相等的状态。人力资源需求与供给的四种关系：供求平衡：人力资源需求与人力资源供给相等；供不应求：人力资源需求大于人力资源供给；供过于求：人力资源需求小与人力资源供给；结构失衡：某类人员供不应求，而某类人员有供过于求。人力资源不平衡的调整供不应求的调整方法外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升管理人员接替计划技能培训调整工作范围技术创新返聘、外包人力资源不平衡的调整供过于求的调整方法扩大业务量轮岗培训员工降低人工成本提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员人力资源不平衡的调整人力资源结构失衡调整方法通常是上述两种调整方法的综合运用。有一点需注意的是，如果企业不是缺乏生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制定培训计划。如果企业比较僵化，应招聘一些外部的员工，给企业带来一些新的生产技术和新的管理措施等，这时应以外部调整为主。二、工作岗位分析㈠岗位分析及其作用岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。岗位分析的内容：岗位工作描述任职资格确定编制工作说明书和岗位规范岗位分析在人力资源管理中的地位和作用工作分析是人力资源管理的基础性工作，工作说明书是人力资源管理基础性文件。工作分析人力资源规划人员选聘人员录用人员培训与开发薪酬与福利绩效管理工作说明书（工作描述任职资格）必备知识技能绩效标准任职资格工作关系工作责任权限工作评价因素人员招募选聘培训与开发绩效评估工作评价与报酬组织设计与运行调动与升降㈡岗位分析信息的主要来源书面资料任职者报告同事报告直接观察㈢岗位规范与工作说明书1岗位规范岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是对组织中各类岗位、某一专项事务、某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位劳动规则（5大规则）定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范岗位规范主要内容岗位规范基本形式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范其他种类岗位规范（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括①时间规则、②组织规则、③岗位规则、④协作规则、⑤行为规则（2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等（3）岗位培训规范：对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的规定（4）岗位员工规范：对某类员工任职资格以及知识水平等素质要求作的规定。2岗位规范的主要内容3.岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）生产岗位操作规范（岗位职责、任务；岗位各项任务的数量和质量要求、完成期限；各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度）其他种类岗位规范（各类岗位的考核规范）㈡工作说明书工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限岗位关系、劳动环境和条件，已及本岗位人员的任职资格等所作的统一规定。它主要是指岗位工作说明书，但也有部门工作说明书（部门的、公司的）。工作说明书的主要内容基本资料人员资历岗位职责身体条件监督与岗位关系心理品质要求工作内容要求专业知识工作权限技能要求劳动条件和环境工作时间绩效标准注意9----13工作说明书的模版结构工作说明书的内容样板基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度（三）岗位规范与工作说明书的区别①所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉。②所突出的主题不同。（工作说明书与岗位规范的人员规范比较）岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要分析“什么样的人才能胜任本岗位的工作？”还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”等问题。因而，岗位规范是工作说明书的重要组成部分。③具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。㈣岗位分析的程序岗位分析流程图岗位分析准备阶段岗位信息调查阶段岗位信息分析阶段编制工作说明书工作分析成果运用能力要求㈤工作岗位分析的程序准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、研究调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。准备阶段3、做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。调查阶段主要任务是根据调查方案、对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。㈥起草和修改工作说明书的具体步骤1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查、并起草出工作