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2013年1月战略梳理报告参考框架及编制说明（讨论版）2报告目录报告整体思路战略环境识别公司战略定位业务战略战略目标体系战略行动计划3报告整体框架集团战略目标战略定位业务发展战略及战略目标集团战略目标战略举措和核心能力打造培养产品、区域、价值链以及达成什么目标如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？集团战略目标战略支撑如何保障战略的落实？我们是怎样的企业我们从事什么业务，如何创造价值，竞争对手是谁落实支撑愿景使命价值观4报告目录项目工作进展报告整体思路战略环境识别宏观环境分析产业结构分析企业内部分析战略定位业务战略战略目标体系战略行动计划此部分往往可以独立成为一个附件《公司内外部环境分析报告》，企业内部分析部分在财务分析之外可以引用常规诊断报告相关内容注意：环境识别秉持宏观、中观、微观层层递进的结构，在第一次运用此框架时，最容易将宏观与中观层次混淆，在分析时要倍加注意5宏观环境分析框架：PEST分析经济环境Economics外部分析四大因素技术环境Technology社会环境Society政治法律环境Politics意义：企业所处宏观环境分析模型，所包含四维度一般不受企业掌握。分析此四个维度，得出整个行业面临的机会和威胁政治法律环境：政治体制、两会精神住房、财税体制、土地、税收政策相关法制体系经济环境：GDP增长率，贷款可获得性可支配收入水平、居民消费倾向、利率、通胀率、汇率、股市表现货币与财政政策、人均收入或人均可支配收入社会环境：人口出生、死亡率、人口预期寿命家庭构成、城镇化情况技术环境：主要房屋建筑技术发展趋势（绿色节能、智能化、住宅产业化）6注意：①宏观环境分析中，务必与房地产行业进行联系，不可空谈，而是房地产行业生态中的“气候情况”。②每个维度分析结束时，应有一小节，综合事实分析，对未来行业发展方向进行前瞻性展望，整个PEST工具应用完毕后，在四维度分结论对宏观环境及其发展趋势进行小节，避免“宏观环境长期向好”这样空泛的结论，切记，企业内外部环境识别，是战略研讨的第一题，只有与企业高层在对业环境识别上达成共识后，方能探讨战略。行业外部环境分析，笔者在2010年南京金基项目尝试过一次，收效良好，近两年行业外部环境变化显著，笔者有意在此框架基础上季度更新行业观察定性定量数据，以支持各战略项目开展需要。7产业结构分析行业中观环境分析，即将视野从“高于”行业的高度上，拉到行业近景，在行业中观察公司外部环境，是公司参与其中的“行业内部气候”和行业内部生态系统。可用工具：波特五力。现有竞争对手之间的对抗供应商议价能力买方议价能力替代产品或服务的威胁新进入者威胁五力模型是波特教授基于大型制造业产业组织经济学的研究心得而提出的，在应用时必须注意行业适配因素，在分析房地产行业时，重点关注市场供求关系变化、要素市场供求关系变化行业内竞争态势等，对于新进入者威胁、替代产品或服务的威胁可以简化或直接略过。8行业结构分析利润来源（数据表述，各业态成本税费占售价（租金现金流折现值）比例，得出最重要的前三位利润来源）行业集中度及竞争态势（top20,top50,top100近几年来销售额占市场份额的变化趋势）行业主要盈利模式(见附录）行业主要企业竞争优势分析（可选项）区域市场分析（公司根据地及主要业务发展区域的需求规模、增长率及需求变化周期与特点分析，数据来源：搜房网）产业链分析（钢材、水泥市场供求分析、区域土地一级市场分析）9行业竞争结构模型（参考）行业竞争结构模型业务模式差异客户细分运营差异无差异参与竞争者多数不稳定少数少数稳定多数稳定竞争差异性少数不稳定进入阶段充分竞争阶段垄断阶段寡头竞争阶段寡头形成阶段10关键成功因素主要竞争方式基本特征典型行业充分竞争阶段寡头形成阶段寡头竞争阶段进入阶段垄断阶段大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距离渐渐拉开，企业差异很小，只能选择成本领先进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱仅有一家,无竞争可言无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分差异化已经难以形成，成本领先或价格契约，后期关注战略联盟无特别差异转向与外部利益的平衡•发挥比较优势,但仍容易被模仿•卓越运营•适度创新•塑造难以被模仿的核心竞争优势•品牌•创新•精细运营•品牌•价值链整合能力•资本运作能力•获取生产要素(包含准入资格)•法律和政府的平衡•适度创新•行业壁垒树立•烟酒•报刊•网络•汽车•煤炭•电信•石油•房地产•操作系统适用理论行业竞争结构模型设计学派(进入)环境学派(机遇)计划学派(执行与秩序)定位学派(差异化\竞争力)结构学派(环境-改变-结构)认识学派(完整的竞争思考)企业家学派权利学派文化学派学习学派11（参考）11资源、运营、业务模式，中国房地产企业当前的主要扩张力关键成功因素主要竞争方式基本特征充分竞争阶段寡头形成阶段寡头竞争阶段进入阶段垄断阶段大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距离渐渐拉开，企业差异很小，只能选择成本领先进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱仅有一家,无竞争可言无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分差异化已经难以形成，成本领先或价格契约，后期关注战略联盟无特别差异转向与外部利益的平衡•发挥比较优势,但仍容易被模仿•卓越运营•适度创新•塑造难以被模仿的核心竞争优势•品牌•创新•精细运营•品牌•价值链整合能力•资本运作能力•获取生产要素(包含准入资格)•法律和政府的平衡•适度创新•行业壁垒树立土地\资金运营业务模式品牌和创新因素尚未完全独立12行业竞争态势(参考表述）绿地区域性：跨区域及区域内布点数收入集中度品牌知名度资本实力：资产规模、是否上市、融资潜力（资产负债率、央企背景等）大区域普通房地产公司我国房地产开发企业的分类示意图小全国万科招商碧桂园合生金地中海富力龙湖建业恒大置信鑫苑中粮首开上实栖霞滨江卓越花样年泰达阳光100保利华润经济圈城市群省域竞争策略不同群体的企业对某一具体城市的战略行动可能迥然相异：强攻—强守—游击—包围/侧翼移动壁垒资本、品牌影响力、跨区域管理能力区域强势型企业全国布局型企业全国布点型企业金融街陆家嘴13基于行业关键成功要素的商业模式归纳（参考）作为战略准备和战略突围，业务模式的创新，也是当前房地产企业核心思考和实践的重要内容资本运营产业产品土地城市运营/小城镇开发、政企战略合作、腾笼换鸟…基金、险资、债券、银团组合…住宅产业化、品牌输出/代建…商业地产、旅游地产、产业新城…综合社区、养老地产、旅游地产、投资性产品……14示例设计研发营销管理工程管理客户服务物业管理商业运营投资拓展综合增值型土地增值型产品增值型资产增值型营运增值型投资增值型住宅地产商业地产旅游地产15注意点近年来，行业中有相当一部分企业开始或准备向住宅以外的多元化业态市场进行战略试探，在战略环境分析中，就需要加入企业正在准备或已经涉足的多元化业态方面的中观环境分析，一般基于以下几个方面：①业态概述②业态市场研究及竞争者分析③该业态关键成功要素及主流盈利模式④标杆企业研究行业中观环境分析的目的，是在环境分析的基础上，深刻理解行业本质及行业的发展方向，在此基础上，对照公司内部资源禀赋和能力状况，制定公司战略。因此，在业态、区域和价值链分析上都要有较明确和针对性的结论。行业中观环境主要回答：谁和我们一起做地产？大家做得怎么样？在同样的宏观环境下，大家都怎么应对，怎么赚钱？照这个趋势发展下去，我们应该立足于哪一点，取得怎样的业绩，在行业中处于什么位置？（最后一个问题要结合企业内部环境分析）16续注意：战略分析报告最容易出现的问题是，各层次间缺乏相关性，导致整个报告分崩离析，最终结论孱弱无力，战略研讨会上不可控制：①宏观、中观、微观三层次分析之间；②外部环境分析与企业内部环境分析之间；③环境识别与企业战略规划与实施之间；战略咨询原则：以事实为基础，以假设为导向，因此在整个报告编写过程当中，应关注前后逻辑。所有战略工具模型的应用都必须注意前提，所有分析也必须注意前提，否则没有意义。中观环境分析务必做到：①中观分析时，在宏观环境发展趋势下，看产业生态的发展；②中观分析时，应有意识得分为产品或业态、区域市场、价值链上的供求关系（要素市场），方便和微观环境分析，以及企业战略规划模块对应。17财务分析盈利能力分析：①净资产收益率（股东回报指数）——看综合管理水平②净利润率（产品回报指数）——看产品管理水平偿债能力分析①资产负债率（综合财务安全指数）②负债结构（非流动负债占负债比例、除预收账款外流动负债占负债的比例；预收账款占负债的比例）③资本结构（自有资金、非流动负债、其他、预收账款等）营运能力分析①周转率（总资产周转率、存货周转率）18成长能力分析①资产增长率（复合）②营业收入增长率等专业的财务分析体系复杂，非专业人员很难从简单的报表阅读和指标计算方面去判断企业实际经营状况。此处的财务分析，是最初级的框架，仍需要结合企业资源盘点、内部能力评价进行综合判断。应时常收集尽可能多的标杆企业中报、年报，做历史财务比率分析，以备项目之用。同时，财务分析时，应用的标杆对比法，应慎选标杆。行业主要企业的财务数据水平对不同规模、不同区域的企业并非都有借鉴意义，比如经济发达区域小企业的资产负债率相比之下偏高，不同产品战略的企业（如星河湾和万科）之间周转率相差显著，也并非企业管理出现严重问题。在选取标杆时，应在本公司所属战略群中选取成长较快，较为知名的企业，比如在总资产相同量级、区域靠近的公司内选取。19杜邦体系——以杜邦体系统合财务分析维度净资产收益率资产净利率权益乘数销售净利率总资产周转率资产净利润成本费用负债销售收入销售收入总资产销售成本营业税费及期间费用其他损益所得税费用营业外收支非流动资产流动资产货币资金应收账款存货其他非流动负债流动负债财务学基本假设：最大化股东价值20内部能力评价模型及企业资源盘点内部能力评价模型可参照公司发布的VCM报告主要内容，此处提取主要结论即可，篇幅所限，不赘述。时间较为宽裕情况下可委托运营部门进行企业资源盘点工作，此工作，主要立足于现有项目，并基于企业内外部环境，设置基本假设条件，进行情境分析（乐观、中观、悲观），推演出企业一定时期内可达的财务维度战略目标。21公司战略定位工具：SWOT（机会威胁优势劣势），以此工具统领之前所有战略分析内容。这也就是为何一再强调之前的环境分析一定要有针对性和明确结论的原因。外部环境分析（宏观中观）的结论分列为机会、威胁；内部环境分析的结论分列为优势和劣势。务必牢记，企业的优势和劣势，是在环境分析的基础上与本战略群（相同量级、基本采取相同战略的企业族群）其他企业相比的基础上得出的。在此基础上，项目组内部可用头脑风暴方法进行企业可能战略定位的列举和描述，这是战略研讨第二关键点，在与高层就环境识别达成共识以后，可举出项目组认为的可能定位与之讨论。层层深入。22示例22机会威胁优势(STRENGTH)劣势（WEAKNESS)专注于中国新城建设的城市综合运营商，以组织新城建设来推进中国城镇化健康有序发展机会（OPPORTUNITY)威胁（Threats)•优质股东平台资源•中字背景带来的政府资源•全球产业资源整合能力•新组建的公司暂无资金链压力•公司成立时间过短，各类优质资源还没有经过整合•多业态关键人力资源还需进一步进行储备•国家城镇化的高速发展•各地十二五规划中对新城建设的明确规划•行业面临严峻形势，行业内企业普遍面临资金链压力，谨慎拓展•各地土地出让市场供需惨淡，底价成交和流拍经常出现，介入时机良好•资源过度分散的可能性注：参照外部分析和中投发展的资源禀赋，并遵照优质资源集中配置的原则，我们在城镇化建设的两种途径中，建议选择新