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专业好文档1人力资源专业第一部分组织行为学第一章组织激励第一节需要、动机与激励考点1：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点2：动机分类1．内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。2．外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。3．二者区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。第二节激励理论考点1：马斯洛需要层次理论1.需要层次内容：1生理需要2安全需要3归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。4尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）5自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。2.主要观点：①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。④这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求；前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。考点2：赫茨伯格双因素理论1.内容概念具备缺失①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备就满意，缺失则是没有满意。②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备就没有不满，缺失则是不满。2.实践应用（做法）：采用工作丰富化的管理措施考点3：奥尔德佛ERG理论内容认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处1．认为各种需要可以同时具有激励作用2．提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。考点4:麦克里兰三重需要理论1.成就需要---特点①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈2.权力需要---特点①喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力②组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。3.亲和需要---特点①组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被人影响，在组织中充当被管理者的角色。②管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序考点5：亚·当斯公平理论1.主要内容：员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入：员工所受教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。2．员工比较的对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。3.比较角度①纵向比较：（组织内自我比较+组织外自我比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工。②横向比较（组织内他比+组织外他比）适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。4.恢复公平的方法①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。5.在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。②应经常注意了解员工的公平感。考点6：弗罗姆期望理论1．动机=效价×期望×工具①效价指个体对所获报酬的偏好强度②期望指员工对工作努力能够完成任务的信念强度③工具指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.管理上应用：产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具考点7：强化理论1.认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。2.它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。第三节激励理论在实践中的应用考点1：目标管理四要素包括：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。考点2：参与管理1.理由①工作十分复杂②工作任务相互依赖程度高③认同感、利于决策执行2.实施条件①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。3.质量监督小组是一种常见的参与管理模式考点3:绩效薪金制1．定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施2．实施基础：公平、量化的绩效评估体系3．主要优点：可以减少管理者的工作量第二章领导行为考点1：交易型和改变型领导理论1.交易型领导理论观点（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出（2）关注任务的完成以及员工的顺从（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效特征和方法（1）一致性的奖励（2）差错管理（积极型）（3）差错管理（消极型）（4）放任2.改变型领导理论观点（1）强调理想与组织价值观（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效特征和方法（1）魅力（2）激励（3）智慧型刺激（4）个性化关怀考点2：魅力型领导理论1.罗伯特·豪斯观点：魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。2.魅力型领导者的非道德特征（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部的道德标准满足自我兴趣考点3：路径—目标理论1.领导行为（4种）指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式：主动征求并采纳下属的意见成就取向式：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2.权变因素（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控3.结论（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外空型下属对指导式领导更为满意考点4：权变理论1.领导方式和情景维度领导方式（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系情景维度（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权考点5:领导—成员交换理论（LMX理论）（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节领导风格与技能考点1:领导风格1.俄亥俄与密西根模式俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2）“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风2.管理方格图坐标组合5种基本风格横坐标:关心任务纵坐标:关心人（1.1）“无为而治”（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”（1.9）“乡村俱乐部”专业好文档2（9.9）“最理想”3.领导者的生命周期理论1.影响领导风格重要因素下属成熟度：工作成熟度+心理成熟度2.领导风格(4种)（1）指导式：高工作---低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作---高关系（4）授权：双低考点2:领导者的技能三种技能（1）技术技能：涉及的是事（2）人际技能：关心的是人（3）概念技能：处理的是观点、思想发展的两个途径：（1）基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到提高（2）专业讲师辅导第三节领导决策考点1:决策过程西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段考点2:决策模型1.经济理性模型决策者的特征①从途径—目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知道所有备选方案④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的计算不存在任何困难性2.有限理性模型决策者的特征①选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型③采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案④可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策3.经济理性模型与有限理性模型的差异：体现在程度上，而非质的差异4.社会模型：认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策考点3:决策风格1.两个维度价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）2.四种决策风格1.指导型（1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。（2）表现：独裁的领导风格，如：车间里的班组长2.分析型（1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。（2）表现：倾向使用独裁的领导风格，如：车间主任3.概念型（1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）表现：决策时陷入空想和犹豫不决。如：董事长4.行为型（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）表现：不喜欢困难的决策。如：总经理__第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述考点1：组织结构的主要内容和特征因素主要内容（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门的构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系特征因素：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。考点2：组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则（2）进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作（3）设计组织结构的框架：组织设计的主体工作（4）联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键（5）管理规范的设计：组织结构的细化，起到巩固和稳定组织结构的作用（6）人员配备和培训体系的设计（7）各类运作制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行（8）反馈和修正考点3：行政层级式组织形式（常用1）决定因素(1)权力等级(2)分工(3)规章(4)程序规范：比较强调规章和程序规范(5)非个人因素(6)技术能力适用范围：在复杂/静态环境中最有效；所制定的规章和程序也不需要频繁改动。考点4：职能制结构（法约尔模型：常用2）1.特点（1）职能分工（2）直线—参谋制（3）管理权力高度集中2.优点（1）相互影响和相互支持的机会较多（2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用（3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率（4）整个组织有较高的稳定性（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制3.缺点（1）狭隘的职能观念（2）横向协调差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才4.适用范围（1）简单/静态（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较