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海量资料尽在大家论坛！大家论坛欢迎您！如业务活动惯性、管理体系惯性、内部团队抵抗变革、缺乏经验和能力、整个组织的保守主义习惯、经济收入、未知的恐惧、选择性的信息处理循序渐进（1）鼓励冲突领域的对话（2）鼓励个人参与为避免大转变将会带来巨大的不安全感和较多的刺激，可以考虑采用变革范围较小的方式高层、变革代理人的职责生理变化、环境变化、心理变化文化障碍私人障碍变革的节奏变革的管理方式变革的范围三方法：自上而下、自下而上、上下结合三标准：适宜性、可接受性、可行性外部环境分析和内部环境分析渐进性变革与革命性变革战略变革的发展阶段：连续、渐进、不断改变、全面阶段技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构支持者的职责变革收到抵制的原因变革面临的障碍克服变革阻力的策略制定战略选择方案评估战略备选方案选择战略传统概念：计划性、长期性、全局性现代概念：应变性、竞争性、风险性公司使命：公司目的、公司宗旨、经营哲学目标：财务目标体系、战略目标体系总体战略、业务单位战略、职能战略战略分析战略选择战略实施变革的含义变革的类型变革的任务变革的实现战略定义公司的使命、目标公司战略的层次战略管理过程战略变革管理公司战略的基本概念公司战略管理第一章战略与战略管理（总述）战略与战略管理1海量资料尽在大家论坛！大家论坛欢迎您！对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制其中，学习曲线又称经验曲线，它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平品牌优势在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势规模经济现有企业对关键资源的控制现有企业的市场优势限制进入定价进入对方领域竞争对手进攻的防守能力；这将由下述因素决定：自由现金储备、留存接待能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品将由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力经营风险非常高企业的战略目标是争取最大的市场份额主要的战略路径是提高效率、降低成本防御，获得最后的现金流战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量结构性障碍行为性障碍直接产品替代、间接替代品核心能力成长能力快速反应能力适应变化的能力持久力（１）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。（２）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（３）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（４）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。政治法律、经济、社会文化、科技政治法律因素特点：①不可测性；②直接性；③不可逆转性。导入期成长期成熟期衰退期潜在进入者替代品供应者、购买者讨价还价的能力供应者与现有竞争者之间的抗衡获得盈利必须拥有的技能和资产竞争对手的未来目标假设现行战略潜在能力特征分析的意义（选择题考点）人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施主要是本国市场的需求这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力PEST模型产品生命周期产业中五种竞争力分析成功关键因素分析竞争对手分析产业内的战略群组生产要素需求条件相关与支持性产业企业战略、企业结构和同业竞争的表现宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析国家竞争优势分析（钻石模型）企业外部环境分析企业内部环境分析SWOT分析第二章战略分析战略分析2海量资料尽在大家论坛！大家论坛欢迎您！如海尔售后标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值资产负债表中的无形资产并不能代表的全部无形资源无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源例如，商誉是一种重要的无形资源①物理上独特的资源。②具有路径依赖性的资源③具有因果含糊性的资源。④具有经济制约性的资源。企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：（１）它对顾客是否有价值？（２）它与企业竞争对手相比是否有优势？（３）它是否很难被模仿或复制？功能分析、资源分析、过程系统分析内部基准竞争性基准过程或活动基准一般基准顾客基准有形资源无形资源人力资源资源的稀缺性资源的不可模仿性资源的不可替代性资源的持久性含义方法企业的自我评价行业内部比较基准分析成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而企业核心能力是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。进货物流，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货输入向输出的转化，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等出货物流，如产成品库存管理、产成品搬运、接受订单、送货车辆调度等促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等产品的价值保证和增值，如安装、维修、培训、零部件供应和产品生命周期结束后的回收等如广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询、研发设备的购买等企业组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动，包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府以及公众的公共关系类型决定企业竞争优势的企业资源判断标准研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等辨别评价企业核心能力与成功关键因素的区别内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务采购技术开发人力资源管理企业基础设施企业资源分析企业能力分析企业的核心竞争力基本活动支持活动波士顿矩阵通用矩阵内部环境分析和外部环境分析相结合企业资源与能力分析价值链分析业务组合分析优势、劣势、机会、威胁企业外部环境分析企业内部环境分析SWOT分析战略分析3海量资料尽在大家论坛！大家论坛欢迎您！通过控制销售过程和渠道获得供应商的所有权或加强对其控制权前向一体化后向一体化指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略主要目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势适用于当现有产品或市场不存在期望的增长空间的情况（例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈）从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险合资企业相互持股投资功能性协议纵向一体化横向一体化相关多元化非相关多元化机制变革调整财务战略削减成本战略不是被动采用，而是有长远目标的收缩战略特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易固定资产的专用程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束（1）避开进入壁垒（2）获得协同效应（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力（1）决策不当的并购（2）并购后不能很好地进行企业整合（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险股权式契约式（1）初始投入及灵活性方面（2）经济实体方面（3）自主权方面（4）利益分配方面（5）合作双方信任感和稳定性方面订立协议建立合作信任的联盟关系一体化战略密集型战略多元化战略紧缩与集中战略转向战略放弃战略退出障碍并购的类型并购的动机并购失败的类型动因、缺点、应用条件形成动因主要类型股权式和契约式的区别（5方面）战略联盟的管控发展战略稳定战略收缩战略外部发展（并购）内部发展企业战略联盟主要类型发展战略的主要途径总体战略业务单位战略职能战略国际化经营战略第三章战略选择战略选择4海量资料尽在大家论坛！大家论坛欢迎您！（１）形成进入障碍；（２）增强讨价还价能力；（３）降低替代品的威胁；（４）保持领先的竞争地位。总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。（１）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；（２）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；（３）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品；（４）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。（１）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（２）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；（３）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（１）形成进入障碍；（２）降低顾客敏感程度；（３）增强讨价还价能力；（４）防止替代品威胁。（１）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（２）顾客的需求是多样化的；（３）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。（１）企业形成产品差别化的成本过高；（２）市场需求发生变化；（３）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。优势适用情形风险优势适用情形风险集中成本领先战略集中差异战略成本领先战略差异化战略集中化战略基本战略的综合分析——战略钟基本竞争战略中小企业竞争战略蓝海战略总体战略业务单位战略职能战略国际化经营战略战略选择5海量资料尽在大家论坛！大家论坛欢迎您！新产品上市之初，将新产品价格定得较高，在短期内获取厚利，尽快收回投资。这是与撇脂定价相反的一种定价策略，即在新产品上市之初将价格定得较低，吸引大量的购买者，扩大市场占有率。（1）技术的不确定性（2）战略的不确定性（3）成本的迅速变化（4）萌芽企业和另立门户企业较多（5）客户多为首次购买者地理、人口、心理和行为最终用户、顾客规模、其他变量名称、标记、关联性和个性撇脂定价渗透定价（1）连锁经营或特许经营（2）技术创新以创造规模经济（3）尽早发现产业趋势（1）产品类型或产品细分的专门化（2）顾客类型专门化（3）地理区域专门化共同的结构特征早期进入障碍（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足（2）顾客的困惑与等待观望（3）被替代产品的反应（1）塑造产业结构（2）正确对待产业发展的外在性（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（4）选择适当的进入时机与领域消费者市场细分的依据产业市场细分的依据无差异市场营销差异市场营销集中市场营销组合策略品牌和商标策略四要素：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销产品差别定价法新产品上市定价法克服零散——获得成本优势增加附加价值——提高产品差异化程度专门化——目标集聚内部结构环境发展障碍战略选择市场细分目标市场选择市场定位产品策略促销策略分销策略价格策略零散产业的竞争战略新兴产业的竞争战略确定目标市场设计市场营销组合自主研发外购基本竞争战略中小企业竞争战略蓝海战略市场营销战略研究与开发战略总体战略业务单位战略职能战略战略选择6海量资料尽在大家论坛！大家论坛欢迎您！只根据对需求增长的预期增加产能是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能资源订单式生产订单生产式生产库存生产式生产（１）库存量低。（２）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本。（３）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。（４）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况。（５）由于ＪＩＴ着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。（１）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。（２）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，