项目时间管理-2012

项目时间管理2项目时间管理过程活动定义ActivityDefinition活动排序ActivitySequencing活动资源估算ActivityresourcesEstimating活动历时估算ActivityDurationEstimating制定进度计划ScheduleDevelopment进度控制ScheduleControl时间管理就是如何保证在特定时间内完成计划Processesrequiredtoensuretheprojectiscompletedontime3确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的活动定义为实现项目目标而必须执行的诸项具体活动列出这些活动的清单活动定义4活动定义5活动定义--输入WBS–活动定义的基本依据Primaryinputtoactivitydefinition范围说明–项目合理性和目标说明Projectjustificationandprojectobjectives历史信息－以前类似的项目中实际必须的活动Theactivitiesthatwereactuallyrequiredonprevious,similarprojects6活动定义--输入限制－项目团队选择的因素FactorsthatwilllimitthePMteam’soptions假定－执行计划前时被认为是正确、真实和确切的因素Factorsthat,forplanningpurposes,willbeconsideredtobetrue,real,orcertain7活动定义--工具和技术分解Decomposition–将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元Subdividingprojectactivitiesintosmaller,moremanageablecomponents模板Template–以前项目的活动清单或本项目的部分通用WBS结构AnactivitylistfromapreviousprojectoranactivitylistforaWBSelementfromthecurrentproject8活动定义--输出活动清单－项目中必须执行的所有活动列表和说明活动属性–活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的属性。每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，例如投入的水平、可分投入与分摊的投入。这些属性用于制定项目进度表，在报告中以各种各样方式选择列入计划的计划活动，确定其顺序并将其分类。里程碑清单-计划里程碑清单列出了所有的里程碑并指明里程碑属于强制性（合同要求）还是选择性（根据项目要求或历史信息）。里程碑清单是项目管理计划的一部分，里程碑用于进度模型。91.确定各活动之间的依赖关系2.将这种依赖关系以书面（图表）的形式反映活动排序10活动排序11活动排序—输入活动清单产品描述产品特性时常影响活动排序强制依赖关系(硬逻辑)Mandatorydependencies(Hardlogic)由工作的性质决定自由依赖关系(软逻辑)Discretionarydependencies(Softlogic)由项目管理团队决定外部依赖关系Externaldependencies项目活动与非项目活动之间的依赖关系限制假定12先导图法PDM：Precedencediagrammingmethod又叫AON，单代号网络图：activity_on_node结点表示活动，箭线表示依赖关系和提前/滞后时间；箭线图法ADM：Arrowdiagrammingmethod又叫AOA，双代号网络图：activity_on_arrow箭线表示活动，结点表示事件和依赖关系；条件网络图法：图中允许非顺序发生的活动，如回路、条件分支等。属于此类的有GERT等。GERT：GraphicalEvaluationandReviewTechnique网络模板：利用标准化的网络加快项目网络图的编制，可以包括整个项目或其中一部分（如子网或片段）活动排序--工具和技术13活动之间的4种相互关系相关关系图示例子备注完成--开始(FS)开始--开始(SS)完成--完成(FF)开始--完成(SF)FSSSFFSF系统设计在需求分析结束之后开始；系统测试在单元测试完成之后开始；两个功能模块的开发可同时进行现场准备工作必须在IT基础设施到货后结束。旧财务系统不会停止出报表，这种状况将一直延续到新系统开始运行时截止。最常见最少用14三种网络图法—先导图法(PDM/AON)先导图法（PDM），又称单代号网络图（AON）：结点表示活动，箭线表示逻辑关系和提前/滞后时间；使用活动之间的四种相互关系不使用虚拟活动ABCEHDFGIJ15三种网络图法—箭线法（ADM/AOA）箭线法（ADM），又称双代号网络图（AOA）：箭线或弧线表示活动，结点表示事件；通常只用一种相互关系：结束—开始（FS）使用虚拟活动：虚拟活动只表示活动之间的依赖关系，不是活动，不消耗资源，虚活动工期为零，只用在箭线图中，用带箭头的虚线表示ABCD开始结束E16AOA与AON之间的对比内容AONAOA名称前导图法、单代号网络图箭线图法、双代号网络图表示节点：表示活动箭线：显示依赖关系连接节点：表示依赖关系箭线：表示活动活动间关系Finish-to-StartStart-to-StartFinish-to-FinishStart-to-FinishFinish-to-Start虚活动无有，表明活动之间的依赖关系，不消耗时间和资源17三种网络图法—条件网络图法（CDM）允许有回路：两次通过一个结点的网络路径；允许有条件分支；系统分析是否可行是否在预算内系统开发用户培训开始运行用户培训商业包的用户化构买商业包调整范围条件分支回路18活动排序—输出项目网络图–Projectnetworkdiagram项目活动及其逻辑关系的图解表示网络图展示项目各项工作任务自始至终的关系，它在完成项目章程、项目组人员组建和WBS之后开始绘制活动清单更新必须对某些活动进行再分解或重新定义之后，才能编制出正确的逻辑关系图19活动之间的3种依赖关系强制性依赖关系-所做工作的固有逻辑关系，包括实际约束条件，通常又成为硬逻辑关系。可自由处理的依赖关系-由项目组自行确定，通常基于历史经验或最佳实践，又称为软逻辑关系、首选逻辑关系、优先逻辑关系。外部依赖关系-即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。知识点：通常描述一些活动情景，提问属于什么依赖关系.三种依赖关系20与活动排序有关的概念超前（lead）VS滞后（lag）超前-逻辑关系中允许提前后续活动的限定词FS-1表示后续活动可以提前一天开始滞后-逻辑关系中指示推迟后续活动的限定词FS+1表示后续活动延后一天开始21活动排序活动A活动B结束—开始活动A活动B结束—开始3天滞后时间活动A活动B结束—开始3天超前时间超前与滞后的概念22活动资源估算23活动资源估算•活动资源要求活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。可以在汇总这些要求之后，确定每一工作细目的资源估算量。资源要求说明书细节的数量与具体和详细程度因应用领域而异。每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡，以及使用量时所做的假设。•资源日历（更新）项目综合资源日历记录了确定使用某种具体资源（例如人员或是物资）日期的工作日或不能使用某种具体资源日期的非工作日。项目资源日历一般根据资源的种类标示各自的节假日，以及可以使用资源的时间。项目资源日历还标识出资源每一可供使用期间可供使用的数量24活动历时估算对完成某一个活动可能需要的工作时段数量的定量估算Estimatingthenumberofworkperiodslikelytobeneededtocompleteeachactivity估算计划活动持续时间的过程——利用有关计划活动的工作范围、必要资源类型、资源需要量估计，以及标明资源有无与多寡的资源日历的信息来估算活动的持续时间；估算计划活动持续时间的依据来自于项目班子最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体。持续时间估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与数据质量。25活动历时估算26活动历时估算--输入活动清单资源需求–资源的努力程度以及分配情况都会影响活动的历时估算资源能力–历时估算还会受到人的能力和物质资源分配的影响历史信息项目文档商业历时估算数据库项目团队的知识已识别的风险27活动历时估算--工具和技术•专家判断•类比估算Analogousestimates自上而下估算Top-downestimating以从前类似活动的实际历时为基础依据估算未来活动的历时。•基于参数的历时估算由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需要完成的工作量×生产率，得出估算结果。•后备分析—设置预留时间可以是估算时间的百分比28活动历时估算--输出历时估算对完成某项活动可能需要的单位工作时间量的定量估算。Quantitativeassessmentsofthelikelynumberofworkperiodsrequiredtocompleteanactivity估算基础估算时所作的假设必须写入文档。活动清单更新29活动历时估算—知识点具体执行估算的是做工作的具体项目成员，而不是项目经理；项目经理的职责是：提供给项目成员足够的信息，以支持估算；对估算进行检查，保证估算的健康性；计算应急量；估算的根据可能是：历史数据、经验、猜测、标杆参照等四种历时估算数学方法：计划评审技术PERT、关键路径法CPM、先导图法PDM、蒙特卡罗模拟；30PERT计算方法-适用于历时无法确定情况下强调用灵活的成本来达到进度要求活动历时用三种估计：悲观（P）、最可能(M)、乐观(O)PERT技术的优势：确定如何尽最大努力来保证项目按进度计划实施；通过制定可选计划来确定达到期望项目工期的可能性；评估项目变更产生的影响；使承包商与客户通过PERT分析所展示的图表数据进行共同决策。PERT－相关概念31PERT－估算活动时间发生的可能性可能的历时高低乐观的(O)悲观的(P)最可能的(M)PERT加权平均=乐观的+4(最可能的)+悲观的.6Beta分布公式：均值Te=(P+4M+O)/6标准差=（P-O）/6方差V=2=[（P-O）/6]232PERT－总项目时间评估O,M,PTe平均历时标准差2方差J任务2,3,6K任务3,4,8L任务3,4,6估计项目总历时3.334/616/366.004/616/364.173/69/3613.501.06741/36平均历时Te=13.5天，1=1.067天范围概率从到Te±168.26％12.414.6Te±295.46％11.415.6Te±399.73％10.316.7在某段时间完成项目的概率：问：项目在小于或等于14.57天完成的概率是多少？+3-3Te±1±2±3T=Te+1=13.5+1.07=14.57天68.26％/2+50％84％33PERT与一般估算的区别区别PERT一般估算使用三种时间预算（乐观、最可能、悲观）使用一种时间预算，有更好的预算精度每个活动时间基于beta分布，预期时间基于正态分布，能在项目完成过程中估算风险。基于单一的时间估算常用于研发性项目，此类项目很难确定项目的完成百分比。常用于可适当精确确定项目完成百分比的项目，如建筑项目。34历时估算—蒙特卡罗模拟蒙特卡罗模拟使用计算机技术来模拟项目输出的方法；在某一具体时间完成项目的可能性；使用一定的成本完成项目的可能性