宽带薪酬制度

1.宽带薪酬的概念宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。所谓的宽带薪酬（Broadbanding）就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。2.宽带薪酬的特点（1）支持扁平型组织结构从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。（2）有助于岗位轮换由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对较少，提高了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。在宽带薪酬结构中，由于两个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资调整等。相对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。（3）有利于个人技能的提高在传统的薪酬结构下，员工的薪酬增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪酬体系下，同一级别内的薪酬变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。这正好有利于企业引导员工将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市场为本、注重效率以及个人技能的提升等），从而使员工工作的着眼点从“斤斤计较”个人利益转向到与公司利益结合的注重个人发展、参与市场竞争等方面。③这可以大大提升公司的经营水平与员工素质。三、我国企业开展宽带薪酬的意义在我国，企业普遍采用的薪酬结构是以工资为基础的多级别的薪酬结构。这种薪酬结构在目前的发展环境下显现出了一些弊端，不适应企业的发展。1．工资等级过多我国企业传统的薪酬结构一般有十几个甚至二十几个工资级别，工资级别过多致使相应的工资调整等行政工作繁重，降低了企业管理运行的效率。2．工资级差小在我国企业传统的薪酬结构中，相邻两个工资级别的工资水平或者最低点的差别非常小。工资级差太小，优秀员工与普通员工的工资差距无法拉开，很难正确体现员工的工作价值，而且也导致员工每晋升一级，薪酬对其的激励作用不大。3．工资无叠幅且无法有效与绩效挂钩我国企业传统薪酬结构中相邻级别的工资并无重叠的部分。也就是说，如果一个员工想提高工资，只有提升自己的职位级别。否则，只要没有晋升，员工的工资就不可能随着自身业绩的提高和技能的增加而增长。因此，绩效考核的结果很难在员工的工资中体现出来，这旧使绩效考核中的激励作用大打折扣，无法调动员工工作的积极性与创造性，不利于鼓励员工优秀的工作业绩及鼓励其培养更多的对工作有利的专业技能。4．工资结构设计与市场脱节在我国，传统的工资结构通常由国家制定，一经制定便很少有机会做改动，企业几乎没有自主设置的弹性。然而市场供求状况、行业的竞争状况、人才流动等因素变化频繁。随着时间的推移，原有的薪酬架构与市场已经脱节，在缺乏弹性的情况下，企业无法根据市场状况制定相应的薪酬结构，这大大削弱了企业在市场上的竞争力。改革开放二十年来，中国的企业并没有对传统的薪酬结构进行过彻底的改革。中国企业的薪酬结构普遍存在着以上弊端，已经很难适应于现代企业的发展需要。正如经济学家张维迎教授在谈“入世”与中国人力资源开发中提到：传统的国有企业工资制度的一个基本特征是：每天生产200个单位的人与生产100个单位的人都拿150个单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此维持企业的收支平衡。这种工资结构直接导致国有企业人才的大量外流。时间一长，国有企业只有死路一条。④因此企业有必要对现有的薪酬制度进行改革。而宽带薪酬恰好能够解决以上问题。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的薪酬等级。宽带薪酬这一新型的薪酬管理模式不仅能简化相应的行政工作，而且还有利于激励员工，为企业留住优秀的人才，提高企业生产与经营的效率。同时，宽带薪酬结构是以市场为导向的，宽带薪酬中的薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位来制定的，因此薪酬水平的定期调整有助于企业把握其在市场上的竞争力。假设2年前聘任一位会计主任的年薪为10万元，由于该职位的市场供应量不断增加，2年后该职位具竞争力的年薪变成8万元左右，在宽带薪酬结构中完全能够配合这种变化，有效的控制了成本。⑤在传统的薪酬结构中，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理的参与机会很少，参与的意义也不大。而在宽带薪酬结构下，由于同一级别内部薪酬差异很大，且与能力、绩效联系密切，因此职能部门经理在如何界定员工的工资方面有很大的空间，可以给予更多的建议或决定。这样有利于体现公司内部的公平性，同时有利于塑造积极参与型的管理风格，促使各职能部门的经理真正成为一线人力资源经理。四、我国企业如何开展宽带薪酬综合以上所述，宽带薪酬结构将为中国企业薪酬改革提供一个很好的参考。中国企业应该如何引入宽带薪酬结构才能取得成功呢？下面我将就此提出一些建议。1.引入宽带薪酬需具备的条件宽带薪酬在某种程度上使企业在薪酬改革方面，有了自主选择的坐标系，使员工在工资级别上的差距缩小，而竞争力和上升空间进一步加大。但由于薪酬结构类型的选择依赖于企业的组织结构、企业文化、企业发展战略以及企业的状况。在目前的情况下，技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，很多引用这种体系的也都是这种类型的企业。而劳动密集型企业在目前则不宜引用这套管理模式。因此建议中国的企业在具备下面条件的情况下再引入宽带薪酬，只有这样才可能起到预期的效果。（1）具备积极参与型的管理风格宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格，在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我为中心，人力资源部就很难发挥作用。这样一来，宽带薪酬在实施中就会大打折扣。因此，如果想在企业内部实施宽带薪酬管理模式，就要倡导积极参与的文化氛围。如果企业目前还没有这样的管理风格，可以考虑在引入宽带薪酬之前开展一些关于执行力的培训，加强职能部门经理在人员管理方面的能力以及积极性。（2）绩效考核与薪酬挂钩如果企业想使宽带薪酬能够顺利的推行并很好的实施，就要求企业有比较完善的绩效考核体系并且绩效考核的成绩可以在每个员工的薪酬中体现出来，只有这样宽带薪酬管理模式才有其意义。（3）有良好的沟通机制如果企业想使宽带薪酬的改革顺利推行必须和员工进行及时的沟通。只有当员工了解到宽带薪酬模式的特点和实施用意后，才会清楚的了解到自身的发展方向。员工努力致力于个人技能的提高和产品的创新，使其工作行为和结果与企业发展方向保持一致。（4）有积极的员工发展计划宽带薪酬的重要特点就是鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能。为达到这一目的，企业就需要在实施宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培训和完整的开发计划。以通用电气为例，通用电气零售商财务公司就为其每个宽带级别指定了完整的培训计划。这样就可以使员工清楚的知道各级别对于员工自身能力的要求以及所需要掌握的技巧。在这种情况下，员工就可以通过有目的的训练获得薪酬的提升。这无疑为员工提供了一种强大的内在激励。2.宽带薪酬的设计流程企业具备了引入宽带薪酬管理模式的条件之后，就可以进行具体的实施了。同所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设计要经过工作分析、岗位评估、薪酬调查等前期的准备工作。但值得注意的是，在国内的企业实施宽带薪酬的过程中一定要注意兼顾外部竞争性和内部公平性。（1）职位分析如果想要确定清晰的宽带级别与职位，首先就要对每个职位的职责有清楚的了解。如果企业已经有了完整的职位说明书，那么只需要根据职位说明书中的职责描述确定职位簇群；如果企业中还没有完整的职位说明书，就可以通过问卷调查、访谈、关键事件等方法获得相应的职位说明书。（2）岗位评估有了完整的职位说明书，接下来就要根据各职位的职责进行岗位评估。内部公平最核心的部分就是用岗位评估方法评价岗位的价值和贡献。基本上所有的评估方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献职责。我们可以采用“因素评分法”来确定技术人员的重要性。国内许多企业的要素设计常用的四大岗位评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度和劳动条件。在外企中则是采用较为成熟的国际通用的职位评估系统。评估要素主要包括决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。但不论是国内常用的四大评价要素还是国外成熟的评估体系，企业在使用时都要符合三个特性。其一就是一致性，即所有评估要素的设计目标和文字说明的风格都应该保持一致；其二是相对独立性，即职位评估的各项因素彼此间应相互独立，尽量避免各种要素评价内容出现重叠交叉现象；其三是针对性，即使用的评价要素要符合企业的特点，避免不切实际的生搬硬套。⑦（3）选择适合宽带薪酬的职务层级这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系的企业内部实施的程度和范围。因为宽带薪酬的体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。⑧（4）确定宽带薪酬结构当企业确定出实施宽带薪酬的职位或部门以后，就要对其进行结构设计。我们要根据前面所做的职位评估确定宽带数量以及职位所处的等级。一个宽带薪酬结构需要设计几个级别目前没有统一的规定或标准。有些企业设计十个以上的宽带级别，也有些企业只设计两个级别。不过，宽带薪酬数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。⑨（5）宽带薪酬定价在薪酬宽带设计完成之后，接下来需要解决的一个重要问题就是如何为此宽带级别定价的问题。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X⑩在这里，我们主要解决的BP和AP的定价问题。其中基本工资BP需要通过外部调查和内部评估来确定。企业若想吸引和激励优秀的核心员工，企业工资水平就必须和当地的流行薪酬水平相近。因此，做好市场薪酬调查是非常重要的。首先，我们要了解企业所在同行业的薪酬水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平，这是避免企业人才流失的一个有效途径。其次，我们还要了解当地的薪酬水平。因为不同地区因为生