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1咨询公司图标客户公司图标zzz大学xxx教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计–项目建议书–yyy管理咨询北京，2002年7月2咨询公司图标客户公司图标引言本项目方案是基于xxx集团提供的需求和介绍文件并经过yyy与xxx集团高层经理间的沟通而撰写的，为双方进一步明确项目合作关系做准备。本项目方案简述了yyy对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤。本项目方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到xxx的认可。yyy将很高兴能与xxx集团就本项目进行进一步的讨论。3咨询公司图标客户公司图标目录页码A.项目背景4A1xxx教育集团背景5A2xxx教育集团管理现状描述7A3组织和流程——yyy的咨询经验17B.项目内容与工作计划37C.项目组织和拟参加本次项目主要成员简介59D.项目预算及其他事项75E.咨询方法与工具78A.项目背景A1.xxx教育集团背景6咨询公司图标客户公司图标xxx教育集团是国内具有较大规模和实力的教育集团•zzz大学xxx教育集团依托于zzz大学及其附属学校雄厚的教育资源，是zzz大学为适应国家教育改革及社会发展的需要，更好的整合师大百年丰富的教育资源，促进师大产、学、研协调发展而设立的专门为基础教育服务的机构•xxx教育发展的重点是基础教育，xxx教育将以初中、高中这两个学段，特别是高中学段作为发展的重中之重。zzz大学在培养中学教师方面，处于全国顶尖水平，丰富的教育和管理资源为xxx教育的发展提供了坚实基础和广阔空间，这一切将促使“xxx”成为中国发展基础教育最具影响力的品牌•zzz大学xxx教育集团以开阔的视野关注中国基础教育的时代变革，坚守“人必须获得自由、充分、和谐发展”的教育理念，以弘扬民族文化、传播现代科学知识，服务教育，服务学生为宗旨，坚定不移地执行党的教育方针政策，按照既定的信念和目标，实现追求，为培养和造就德、智、体、美全面发展的人才而努力•阵容强大、水平一流的专家学者队伍，对zzz大学xxx教育集团附属学校从办学方向、办学特色、课程设置、教育科研到教育教学全过程进行全面有效的参与和指导，保证了zzz大学xxx教育集团附属学校的稳定性、规范性及其高起点和高品位•zzz大学xxx教育集团既充分尊重教育规律，又顺应市场规律；在有效地整合、利用zzz大学现有教育资源的基础上，通过灵活的办学机制，形成以基础教育为支柱，以信息产业、资本运营为两翼的发展格局。集团争取两年内在全国范围内构建起自己的学校网络，全面实现信息化管理，成为国内较大规模和实力的教育集团A2.xxx教育集团管理现状描述8咨询公司图标客户公司图标附属学校发展中心•来源于zzz大学的一个附属民间机构，又是xxx集团的一个部门•附属学校发展中心的主要了职责为：–负责编辑附属学校学报和简讯–负责组织专家对附属学校进行科研指导和服务–负责组织各类学科研讨会现状的描述•附属学校发展中心目前在日常的工作中更多地承担了zzz大学的职能组织工作，较少涉及xxx的业务•附属学校发展中心没有起到xxx集团对接、过渡师大资源的作用存在的问题•方向一：xxx教学研究机构–组强附属学校的教学、科研活动–负责提升附属学校的整体发展水平•方向二：关系事业部–负责集团对外关系协调工作–研究、整合、协调、利用师大资源–开拓、整合教育领域的其他可用资源可能的选择9咨询公司图标客户公司图标学校服务中心•作为xxx集团目前唯一的业务部门，在集团内部具有关键作用•负责为附属18所合作学校提供教学培训、指导、评估服务现状的描述•至今未能形成一套完整的合作学校服务体系•与合作学校间只是单向提供服务，缺乏主动性和互动性•目前存在职责不清的现象：学校服务中心只负责合作办学的服务工作，并不负责xxx自办学校的事务，但目前并没有执行本部门的设置初衷存在的问题•方向一：负责管理xxx集团全部附属学校，提供各项教学、后勤服务及相关服务•方向二：维持学校服务中心职责现状不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校可能的选择10咨询公司图标客户公司图标行政人事中心•主要负责xxx集团管理制度的贯彻执行、人员考勤及行政后勤工作•制定了非常详细的人事规章制度，但是得不到执行•随着集团的迅速发展，人事工作的作用日益显现现状的描述•行政人事中心以集团内部行政工作为主，人事功能弱化•所制定的规章制度未能服务于集团内部，执行力度不够•随xxx的迅速发展，人力资源管理的作用日益突显，但是集团人力资源管理工作存在空白–缺乏人才的聘用机制–缺乏激励机制–缺乏绩效考核机制–缺乏集团统一的文化和共有价值观存在的问题•方向一：保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责•方向二：将行政工作和人力资源管理工作分离可能的选择11咨询公司图标客户公司图标投资中心•投资中心负责集团的融资、调研、投资决策及投资控制•部门正在组建之中，缺乏专业人员，由集团孙总一人承担全部工作现状的描述•缺乏投资、融资、市场研究、行业分析专业人员，缺乏对高层投资决策的支持•公司缺乏投资决策体系，投资决策存在风险隐患存在的问题•方向一：保持现有职能、引入专业人才•方向二：建立健全投资决策体系可能的选择12咨询公司图标客户公司图标财务中心•为其它六大部门服务，主要工作为会计记帐，业务处理较为简单•正在建立及规范相关各项管理制度现状的描述存在的问题•建立相关的财务流程及规章制度•建立预算控制机制，并保证其有效实施•建立成本控制体系•实现财务事前预测、事中控制及事后分析•完善其审批制度，并加强监控的执行力度可能的选择•没有建立预算控制制度•没有制定相关的财务流程及财务规章制度•缺乏成本控制•财务审批制度不健全13咨询公司图标客户公司图标中国基础教育网•对外是由教育部和北京师范大学合作成立的公司，对xxx而言，作用相当于其IT部门•主要的业务范围即收入来源有三大块：资源库销售、校园网建设及网页制作（其中包含广告）。销售业绩不理想，至今未赢利•中基网虽是独立核算的子公司，但其财务还是由xxx集团统一管理•子公司共有二十六人，但主要的业务人员约十人，资源力量弱于竞争对手现状的描述•本公司定位不明，对发展前景无整体规划•业务范围狭窄，无开拓性，缺乏赢利来源•与xxx集团的利益关系不明确，缺乏财务自主权•技术力量及人力资源薄弱，尚未形成核心竞争力存在的问题•方向一：xxx的IT支持部门–负责xxx集团总部的信息化建设•方向二：教育软件开发中心–联合合作伙伴共同开发教育资源软件•方向三：xxx的信息中心–负责xxx集团总部的信息化建设–负责xxx下属学校的信息化建设–建立集团的网络资源体系可能的选择14咨询公司图标客户公司图标培训中心•业务主要涉及对教师及中小学生的培训，其产品——培训服务具有一定的市场竞争力•目前处在生存与发展的衔接期，主要的困难在于宣传力度不够，销售渠道不畅通•有明确的业务发展方向，对前景有较好地规划•内部管理较好，但与其他部门的业务沟通则较多地利用私人关系进行•业务尚未形成一定的规模现状描述•缺乏一定的管理流程来保证与xxx其他部门间的沟通•对销售渠道缺乏一定的策划•缺乏系统的决策机制和完整的监控体系。存在问题•建立xxx集团对下级分公司的管理监控流程，和集团各机构建立沟通机制•在现有业务的基础上策划其渠道销售策略•建立该机构决策机制和内部监控体系可能的选择15咨询公司图标客户公司图标通过针对xxx教育集团的访谈，我们对企业管理现状有了一个基本的认识•总经理的管理幅度过大，组织过于扁平化•集团缺少为高层决策提供支持必要的研究、参谋部门•部门设立不明，部门间职能有些混淆不清，业务中一些重要职能没有专门的执行部门•部门之间缺乏沟通机制，不能保证彼此间信息共享•集团缺乏投资、融资决策体系•集团财务制度及流程缺乏规范性，没有系统的财务预算制度•集团缺乏人力资源发展战略，缺乏大量的专业化人才•集团缺乏人员考核、聘用和激励机制•集团缺乏统一的企业文化和共有的价值观•集团缺乏固定的管理流程，管理存在较大的随意性16咨询公司图标客户公司图标xxx教育集团希望邀请专业咨询公司进行集团组织机构和管理流程的再设计，提升企业管理平台，支撑集团业务的飞速发展通过本次咨询，达到以下目的：•通过对集团外部环境和内部资源的诊断明确集团未来发展战略，以培养和发展集团核心能力为中心，拟定与xxx集团未来发展相适应的企业管理模式•设计与xxx集团未来发展目标相适应的组织架构、管理流程和人力资源发展战略•建立与xxx集团未来发展相适应的企业共有文化和统一价值观•xxx集团进行企业管理变革，并提供管理培训基于对自身能力的合理估计，yyy有信心帮助xxx集团完成上述任务A3.组织和流程－yyy咨询经验18咨询公司图标客户公司图标关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运19咨询公司图标客户公司图标组织工作的重要性在提高发展的市场环境•战略改变的节奏日益加快•持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手•许多企业掌握了制订战略的能力•驱动变革仍是“被忽视的艺术”23557745设计方案帮助实施变革企业需要的咨询服务在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加20咨询公司图标客户公司图标核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要•设定方向•形成结构•自下而上的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展21咨询公司图标客户公司图标“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以行业专业技能为基础通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？22咨询公司图标客户公司图标“绩优公司（HPO）”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力•所有关键领导者都有的极高的绩效期望•高要求、“非理性”的CEO•有效的高层工作团队•能够透彻了解业务的微观层面•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的•由于“害怕失败”而不断追求更高的效率•时刻不忘成为行业领袖•坚定不移地追求赢利与增长•核心业务矢志不渝的守卫者•了解行业内部是如何运作的、目标客户群想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化•紧张的的工作节奏；时刻保持警觉•真正负起责任——尤其是高层•积极从错误或低效中学习•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励23咨询公司图标客户公司图标“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）通过简化结构与核心流程来调整以行业专业技能为基础通过完善的人力系统来激活组织•权威、责任、及绩效的挑战的直接统一•沟通渠道简单而有效•整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似•关键人员工作检查尽量减少•安排关键管理流程日程及经常性的沟通•许多事都做得很好，但至少有一种本行业内领先的功能性技能支持其战略•重视在运作中建设公司技能•公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势•CEO是首席人事官•清晰地关注绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键•管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员•员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中•“人员素质”是最重要的24咨询公司图标客户公司图标“绩优公司（HPO）”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均