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为期四天的培训总结，以下为知识点，还需要与教材配合：（一）信息系统概述1.信息应用系统的生命周期四个阶段：产生、开发、运维、消亡产生：概念的产生、需求分析阶段开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收运维：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护2.信息系统开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求4）战略数据规划方法5）信息系统工程的方法6）面向对象的方法3.国家信息化体系六要素：信息资源应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范4.电子政务：1）政府间的电子政务（G2G）2）政府对企业的电子政务（G2B）3）政府对公民的电子政务（G2C）4）政府对公务员（G2E）4.商业智能的实现三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘（二）信息系统服务管理1.我国信息系统服务管理的主要内容：1）计算机信息系统集成单位的资质管理2）信息系统项目经理资格管理3）系统工程监理单位资质管理信息系统4）信息系统工程监理人员资格管理2.等级计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级监理单位资质是：甲、乙、丙三级系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级3.信息系统集成资质管理办法1）管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行2）管理办法：（1）资质管理包括：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及相关内容（2）工信部负责一、二级计算机系统集成资质（国家级）（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级4.信息系统集成资质管理程序1）评审：（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级）（2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“三、四级”2）资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案5.系统集成：总体策划、设计、开发、实施、服务及保障（不包括测试和监理）6.信息系统监理资质管理1）监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”（1）四控：质量、进度、投资、变更（2）三管：合同、信息、安全2）监理资质证书：有效期4年，资质：甲、乙、丙3）监理的依据：（1）法律法规和行业标准规范（2）监理合同（3）建设合同（三）软件工程知识1.软件需求1）软件需求内容主要包括：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。2）需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作。（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段；（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作。基线的定义：正式评审、确认的标准。2.可行性研究（技术可行性、经济可行性、社会可行性等）3.测试：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试4.软件维护：软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：（1）可理解性（2）可测试性（3）可修改性5.软件体系结构常见的架构模式：管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S模式；6.WebServices技术：WebServices服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议SOAP，用于描述服务的Web服务描述语言WSDL，用于Web服务注册的统一描述，发现及集成UDDI，用于数据交换的XML。7.数据仓库特点：面向主题、集成、相对稳定、反映历史变化8.综合布线及机房工程（四）项目组织结构1.项目组织结构：职能型、项目性、矩阵型2.七星级知识点：（五）项目管理的知识体系项目管理知识体系（PMBOK）包括42个基本项目管理过程1.项目管理九大知识领域与过程组对照表2.PDCA循环PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。（六）项目整体管理每一节都需要掌握输入、工具和输出项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具）(1)制定项目章程(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制变更控制流程（★）1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。(7)项目收尾（七）项目范围管理1.项目范围管理主要包括五个过程：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围确认、范围控制（前3者属于计划过程、后2者属于监控过程。）2.项目范围说明书包括内容如下：项目的目标、项目范围的描述、项目的科教服务、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定3.WBS最底层的工作单元称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。4.范围确认是客户等项目干系人正式验收并接收已完成项目可交付物的过程（八）项目进度管理1.项目进度管理包含的6个管理过程：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制2.三个与时间相关的重要概念：检查点、里程碑、基线；重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系3.活动排序的工作方法：前导图法（单代号网络图法）、箭线图法（双代号网络图法）。4.活动资源估算的工作方法：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算5.活动历时估算工作方法：（1）专家判断（2）类比估计：类比以前的项目分析情况（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）最有可能的历时估算Tm最乐观的历史估算To最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6标准差=（Tp-To）/65.进度压缩指不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间（包括赶进度和快速跟进）6.压缩工期的方法啊：投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改进方法或技术提高生产效率（九）项目成本管理1.成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制4个过程。2.成本类型分为：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本3.项目成本估算的工具和技术：类比估算、确定资源费率、参数估算、自下而上估算4.项目成本预算的工作方法(工具和技术)：成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡。5.成本控制的工作方法（工具和技术）：成本变更控制系统，绩效衡量分析（挣值技术）和预测技术。挣值技术的公式：公式：成本偏差：CV=EV‐AC，进度偏差：SV=EV‐PV成本绩效指数CPI=EV/AC(支出)进度绩效指数SPI=EV/PV(进度)预测技术：BAC=完工时的PV总和通过挣值数据来计算ETC（1）基于非典型的偏差计算ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差ETC完工尚需估算=(BAC完工预算‐EV挣值)（2）基于典型的偏差计算ETC当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数）EAC=AC+ETC‐‐‐‐衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差（十）项目质量管理1.质量管理主要活动：质量策划、质量保证、质量控制。2.质量管理流程：确定质量体系标准、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错3.质量成本分析：预防成本、评估成本、缺陷成本4.项目质量控制的工作方法传统（4）：测试、检查、统计抽样、六西格玛老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图新七种工具：相互关系图、求河图、柱状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图（十一）项目人力资源管理1.项目人力资源管理：项目人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队2.人力资源计划：角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划3.组建项目团队的工作方法（工具）：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。4.激励理论：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；X理论和Y理论。5.成功团队的特点：目标明确、结构清晰、流程简明、赏罚分明、组织纪律、协同工作6.项目团队建设的五个阶段：形成阶段（Forming），震荡阶段（Storming），规范阶段（Norming），发挥阶段（Performing），结束阶段（Adjourning）。7.项目团队管理的工作方法：1.观察和交谈2.项目绩效评估3.问题清单4.冲突管理。8.冲突的根源：项目的高压环境，责任模糊，多个上级存在，新科技的使用。9.冲突管理的六种方法：冲突解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退（十二）项目沟通管理和干系人管理1.沟通管理包括4个过程：沟通计划的编制，项目信息的分发，绩效报告，项目干系人管理。2.沟通渠道R=n(n-1)/23.项目干系人包括：建设单位，高层领导，团队成员，其他人员。4.举行会议成功的关键原则：确保每个人到场、议程和领导（十三）项目风险管理项目风险管理过程包括制定风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制定风险应对计划；监控项目风险。工具与技术：(1)德尔菲技术：组织专家就某个问题达成一致的方法，反复的调查问卷，直到意见统一(2)头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单，集思广益自由模式(3)SWOT分析法（风险识别方法）；优势strength、劣势weakness、机遇opportunity、挑战threat（坐标系的四个象限）。每个过程的输入，输出，工具和方法都是重点（十四）项目合同管理、采购管理一、合同管理合同管理的主要内容：1.合同法：合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违约责任的法律。2.合同分类：书面形式、口头形式和其他形式；最好用书面形式。有效合同和无效合同3.项目合同的分类：3.1按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同；单项项目承包合同；分包合同。3.2按项目付款方式划分的合同分类：总价合同；单价合同；成本加酬金合同。4.项目合同签订4.1项目合同签订的注意事项1.当事人的法律资格2.质量验收标准3.验收时间4.技术支持服务5.损害赔偿6.保密约定7.合同附件8.法律公证5.项目合同管理5.1合同签订管理（中标通知书发出30天后）（1）签订合同的前期调查。（2）合同谈判和合同签署。5.2合同履行管理5.3合同变更管理（搞清楚变更流程）5.4合同档案管理（归档管理）6.项目合同索赔管理索赔是一种经济补偿行为，不是惩罚。索赔和反索赔，并且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在28天内给予答复，否则索赔相当于被承认。总结：1、合同的基本类型2、合同分类两种方式的分类3、合同的管理（签订管理、履行管理、变更管理、归档管理，特别注意签订管理）4、索赔（28天）5、合同特别是技术合同注意验收时间验收标准知识产权的归属二、项目采购管理1采购管理的主要过程：编制采购计划，编制询价文件，询价、招投标，供方选择，合同管理和收尾。2用于编制采购计划过程的技术、方法：1.“自制/外购”分析2.专家判断3.合同类型3.SO