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项目管理研讨成本+采购+合同+供应商深圳市赛普管理咨询有限公司2010年6月20日1尊重专业责任分享价值尊重专业责任分享价值2目标(决策)目标(比选)目标深化目标分解实施/监督实施/监督改进1234567决策→策划→设计→采购→施工→租售→交付→质量(施工)质量进度(施工)进度成本(施工)成本PD+CA目标(决策)目标(比选)目标深化目标分解实施/监督实施/监督改进1234567决策阶段策划阶段设计阶段采购阶段施工阶段租售阶段交付阶段发展部策划部设计部采购部施工部营销部客服部质量部质量目标项目总目标(利润)进度部进度目标成本部成本目标人力部+财务部行政部+信息部+风控部项目管理模型——3+7+21模型(总目标+3个目标+7个阶段+21个轮子)实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划实施监督改进计划教练3人裁判1人运动员7人PD+CA战略,目标(三级计划和成本目标/责任成本,计划=预算),流程,组织(职/三/七),绩效,决策.成本+采购+合同+供应商3尊重专业责任分享价值项目管理模型①三个目标(Q/C/T)的矛盾决策→策划→设计→采购→施工→租售→交付→三个教练异口同声地说：我要考核你!4尊重专业责任分享价值Q质量?C费用?T时间?OBS谁干?WBS干什么?最基本化学元素——解释+解决所有问题Q/C/T-三目标------------------------OBS-组织结构分解-------------------WBS-工作结构分解(范围)------------WBS项目范围管理目的：确定并完成项目目标方式：明确项目有关各方的职责界限以保证工作的充分和有效。对象：专业工作和管理工作。过程：项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。1.内部OBS:运动员-七阶段发展部-策划部-设计部-采购部-施工部-租售部-交付部教练-不能上场,不能决策质量部-进度部-成本部裁判-财务利润2.外部OBS目的-角色-工具:红灯-质量教练-Word黄灯-成本教练-Excel绿灯-进度教练-Project交通系统-利润裁判-会议及软件5尊重专业责任分享价值目标(决策)目标(比选)目标深化目标分解实施/监督实施/监督改进1234567决策阶段策划阶段设计阶段采购阶段施工阶段租售阶段交付阶段发展部策划部设计部采购部施工部营销部客服部质量部参与(若需)选最高档次的产品组合图纸质量审查,客服参与,报建大总包,用最好的施工单位多检查验收点,整改好再干做好展示部位工程质量修得好,以后勿重修质量目标项目总目标(利润)进度部参与投资估算提供进度数据选最容易做的产品组合赶快出图,选材设,三边工程大总包,用最快单位,别招标日夜赶工,进度奖励赶快达到预售条件,赶快开盘修得快,赶紧移交房屋进度目标成本部参与投资估算提供造价数据选最便宜的产品组合多次限额设计,图纸造价优化小总包,用最便单位,清单招标拖延付款,绝不增加合同价不做样板房维修不花钱成本目标人力部+财务部行政部+信息部+风控部教练3人裁判1人运动员7人项目管理模型①三个目标(Q/C/T)的矛盾6尊重专业责任分享价值大家一直没重视的真理动画情景出现在项目开发的每一天：三个教练提出不同的要求七个运动员在矛盾中挣扎……裁判在十字路口作出决策协调内容?......三目标的矛盾和取舍协调工具?......会议,软件,信息系统.决策前提?......信息足以发现和分析矛盾参与人?......教练和运动员决策人?......对总目标承担责任的人决策依据?......总目标7尊重专业责任分享价值项目管理模型②WBS——干什么？1、施工准备1.5施工许可证办理1.4工程前期施工合同1.3现场临时设施1.2场地测量1.1三通一平工程1.1.4场地平整1.1.3临时路1.1.2临时电1.1.1临时水1.2.4地下物探测1.2.3场地方格网标高测量1.2.2放线钉桩1.2.1场地测量1.3.2临时围墙1.3.1临时办公用房1.4.4相关甲供材料/设备合同1.4.3土石方工程施工合同1.4.2监理合同1.4.1总承包合同1.4.7市政配套合同1.4.6景观1.4.5指定分包合同1.4.2监理合同1.5.1办理招投标手续1.1三通一平工程1.1.4场地平整1.1.3临时路1.1.2临时电1.1.1临时水1.1.1.3临水实施1.1.1.2临水合同1.1.1.1临水方案1.1.2.3临电实施1.1.2.2临电合同1.1.2.1临电方案1.1.3.2临时路实施1.1.3.1临时路方案1.1.4.3土方平衡1.1.4.2场地清淤1.1.4.1场地平整方案图例Q质量?C费用?T时间?OBS谁干?WBS干什么?8尊重专业责任分享价值技术标准1000元3d工程部编制临水临电方案采购制度1000元3d采购部签订临水临电合同水电合同20万20d分包单位接驳临水临电技术标准1000元3d工程部编制道路及土方方案采购制度3000元9d采购部签订道路及土方合同道路合同300万30d总包单位施工道路及土方工程1.1三通一平工程1.1.4场地平整1.1.3临时路1.1.2临时电1.1.1临时水1.1.1.3临水实施1.1.1.2临水合同1.1.1.1临水方案1.1.2.3临电实施1.1.2.2临电合同1.1.2.1临电方案1.1.3.2临时路实施1.1.3.1临时路方案1.1.4.3土方平衡1.1.4.2场地清淤1.1.4.1场地平整方案项目管理模型②WBS分解-案例图例9尊重专业责任分享价值分部分项工程(树状结构)10尊重专业责任分享价值项目管理模型③OBS——谁干？项目公司OBS谁干？营销类OBS：一百个公司一千个人千手观音图的作用：1.涵盖房地产行业的全部参与主体，分析其构成和关系。2.分析各大手指的特点和关系，分析管控。3.分析各小手指的工作程序，分析流程。4.分析质量、进度、成本三大目标的特点和控制办法。5.分析财务、人力等资源配置。6.分析软件及信息系统的应用范围和内容。设计变更案例11尊重专业责任分享价值设计单位勘察单位总包单位监理单位分包单位供货单位造价咨询公司政府相关主管部门投资线质量线进度线质量(红)投资(黄)进度(绿)安全/健康/环保(线皮)三线目标的输出和输入施工阶段施工部门设计部门设计阶段采购部门采购阶段项目管理阶段进度部成本部房地产企业质量部风险控制招标文件招标文件招标文件招标文件招标文件招标文件合同履行工程竣工验收招标文件采购部门汇总三目标到招标文件中并签订合同(2个月)成本和施工管理部门保障三目标在履约过程中的逐步实现。(2年)成本和施工管理部门检验三目标的实现程度(2个月)从内部OBS到供应商OBS目标系统在供应商组织中的传递12尊重专业责任分享价值三目标是矛盾的统一体,内部先统一思想,再向外传达要求.目标控制部门▲有利▽不利策划阶段设计阶段采购阶段资金回笼要求快的项目利润低的项目档次高项目产品定位材料设备选型设计方案优化(增加投入)设计技术标准(建立标准)标准化招标文件(参与标化)施工技术标准(建立标准)评标办法(权重设置)……进度部进度进度▲进度▽进度▽进度▲▽进度▲▽进度▽进度▲进度▲进度▲进度▲▽……成本部投资投资▽投资▲投资▽投资▲▽投资▲▽投资▲投资▲投资▲投资▲投资▲▽……质量部质量质量▽质量▽质量▲质量▲▽质量▲▽质量▲质量▲质量▲质量▲质量▲▽……招标文件中是否研讨xxxxxx---------需研讨……目标控制部门▲有利▽不利施工阶段监理公司(增加授权)造价咨询公司(增加授权)供应商管理(增加激励)施工组织设计(加强审查)设计变更(增加变更)赶工措施(缩短工期)工期索赔(不予补偿)验收制度(要求严格)工程款支付(提高额度)调价措施(增加设置)费用索赔(不予补偿)安全文明施工(提高标准)竣工验收(提高要求)质量保修(提高要求)其他进度部进度进度▲进度▽进度▲进度▲进度▽进度▲进度▲进度▽进度▲进度▲进度▽进度▲进度▽进度▽进度▲▽成本部投资投资▲▽投资▲投资▽投资▲投资▲▽投资▽投资▽投资▽投资▽投资▽投资▲投资▽投资▲投资▲投资▲▽质量部质量质量▲质量▽质量▲质量▲质量▽质量▽质量▽质量▲质量▲质量▲质量▽质量▲质量▲质量▲质量▲▽招标文件中是否研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨需研讨▲有利▽不利13尊重专业责任分享价值项目合同体系规划WBS范围+OBS主体+Q采购方式+C采购预算+T采购计划标准合同结构实际合同一级分类二级分类基准合同名称组合后合同采购计划采购预算采购方式工程服务类工程监理监理合同监理合同5月5日50万⑤项目招标造价咨询前期造价咨询合同造价咨询合同6月6日60万④城市公司议标预结算合同……………………工程施工类施工总包主体工程合同总包合同5月5日5000万③城市公司招标基础工程合同……专业分包门窗工程合同门窗工程合同6月15日500万幕墙工程合同公共部位精装修合同精装修工程合同7月1日350万⑤项目招标户内精装修工程合同栏杆工程合同栏杆工程合同7月15日100万⑤项目招标…………………………市政承包室外给水工程合同室外给排水工程合同6月15日300万⑥项目议标室外排水工程合同燃气工程燃气工程合同120万⑦项目直接委托(垄断)…………………………工程货物类材料供应屋面瓦合同屋面瓦合同8月1日80万②城市公司战略样板房装饰品合同样板房装饰品合同7月15日8万⑧项目直接委托(零星或紧急)…………………………设备供应发电机合同发电机合同7月1日30万②城市公司战略电梯合同电梯合同6月15日100万①集团战略…………………………14尊重专业责任分享价值项目合同体系规划应用案例:标杆企业做法15尊重专业责任分享价值项目合同体系规划第1步.设置合同结构(按产品类型)《项目合同结构基准表》1套包括：项目合同的类别及其具体构成，如A营销管理类/B规划设计类/C工程服务类/D工程施工类/E工程货物类，及各细类如：D工程施工类，又分为D1工程总包/D2工程分包/D3市政承包三小类，直至到项目各个合同(如100个)。16尊重专业责任分享价值业务流程按采购方式设置采购方式适用范围内部组织工作程序①集团战略重要+集团通用(金额不限)总部组织城市公司配合项目配合1招标要求+2招标文件+3发标和答疑+4开标评标+5定标+6订立战略协议+7订立合同②城市公司战略重要+区域通用(金额不限)总部参与城市公司组织项目配合1招标要求+2招标文件+3发标和答疑+4开标评标+5定标+6订立战略协议+7订立合同③城市公司招标重要+充分竞争(预算30万)总部备案城市公司组织项目配合1招标要求+2招标文件+3发标和答疑+4开标评标+5定标+6订立合同④城市公司议标重要+有限竞争(预算30万)总部备案城市公司组织项目配合1议标要求+2议标文件+3竞争性谈判+4订立合同⑤项目招标常规+充分竞争(10预算≤30)总部备案城市公司审批项目组织1招标要求+2招标文件+3发标和答疑+4开标评标+5定标+6订立合同⑥项目议标常规+有限竞争(10预算≤30)总部备案城市公司审批项目组织1议标要求+2议标文件+3竞争性谈判+4订立合同⑦项目直接委托(垄断)垄断(金额不限)总部备案城市公司备案项目组织1合同要求+2合同谈判+3订立合同(对方范本)⑧项目直接委托(零星或紧急)临时(预算≤10万)总部备案城市公司备案项目组织1合同要求+2合同谈判+3订立委托书(简版)项目合同体系规划第2步.设置采购方式17尊重专业责任分享价值项目合同体系规划第3步.设置采购计划(模板)既是技术支持；又是管控措施。建议由总部设定统一的模板(结合项目合同结构)要求各项目据此编制全项目招标采购计划。18尊重专业责任分享价值项目合同