金瀚控股绩效管理报告

金瀚控股绩效管理报告北大纵横管理咨询公司二○○四年六月目录第一章总则...................................................................................................1第二章考核管理的组织结构.......................................................................2第三章考核的维度和标准...........................................................................4第四章考核主体和客体.............................................................................15第五章考核程序.........................................................................................16第六章高层管理人员考核方法.................................................................17第七章中层管理人员考核方法.................................................................21第八章普通员工考核方法.........................................................................28第九章临时性任务考核管理方法.............................................................34第十章项目系数和阶段系数.....................................................................36第十一章申诉及其处理.................................................................................38第十二章附则.................................................................................................41金瀚控股绩效管理报告1前言为提高金瀚控股基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕企业的发展目标，高效地完成工作任务，根据企业目前的实际情况，特制定本管理办法。第一章总则第一条适用范围本办法适用于企业所有员工。第二条考核目的1.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；4.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效和整体员工素质。5.通过目标逐级分解和考核，促进企业经营目标的实现；第三条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配；2.职级、职档和工资晋升；3.岗位调整；4.员工培训；5.荣誉的评比等。金瀚控股绩效管理报告2第二章考核管理的组织结构第一条组织构成金瀚控股考核体系的组织构成包括绩效考核管理委员会、人力资源部、下属公司人力资源管理部门、中高层管理人员和普通员工。第二条考核组织机构及职责划分（一）绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会是由金瀚控股高层管理人员和人力资源部经理组成的临时性机构，是金瀚控股考核的最高决策机构，承担以下职责：1.考核制度及相关制度制订和修订的审批；2.月度和年度考核结果的评议和审批；3.员工工资的调整和年度考核等级比例的确定；4.员工考核申诉的最终处理；5.与考核相关的非常规事项的处理。（二）金瀚控股人力资源部是金瀚控股总部考核工作具体组织执行的常设机构，也是下属公司考核工作的监督和指导机构，主要负责：1.拟定金瀚控股考核管理制度；2.收集金瀚控股总部和下属公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；3.负责金瀚控股总部考核的组织、培训和指导；4.对下属公司考核各项工作进行培训和指导；5.对金瀚控股总部以及下属公司的考核过程进行监督与检查；6.汇总统计金瀚控股总部考核评分结果和下属公司考核统计结果，形成考核总结报告；7.协调、处理金瀚控股总部和下属公司关于考核申诉的具体工作；8.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9.为金瀚控股员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；金瀚控股绩效管理报告310.对考核制度提出修改建议；11.履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。（三）下属公司人力资源管理部门是下属各公司考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1.根据金瀚控股考核管理制度，拟定本公司考核管理制度，报上一级企业人力资源管理部门审核，金瀚控股人力资源部审批后执行；2.收集本公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，然后报到上一级企业人力资源管理部门；3.负责本公司考核的组织、培训和指导；4.对本公司的考核过程进行监督与检查；5.汇总统计本公司考核统计结果，形成考核总结报告，并上报到上一级企业人力资源管理部门；6.协调、处理本公司关于考核申诉的具体工作，并负责上报；7.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8.为本公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；9.对考核制度提出修改建议；10.履行其他与考核相关的、应由人力资源管理部门履行的职责。（四）中高层管理者的职责1.负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2.负责本部门员工考核和等级评定；3.配合人力资源管理部门协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；4.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；5.履行其他与考核相关的，应该由中高层管理者履行的职责。（五）普通员工的职责1.负责对直接领导的管理绩效进行考核；2.履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。金瀚控股绩效管理报告4第三章考核的维度和标准第一条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职责指标（具体参见《金瀚控股关键考核指标库》）。2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度。第二条任务绩效指标的考核标准1.任务绩效指标的设立每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度金瀚控股和下属公司各自的工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体的当期考核指标，人力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级企业人力资源管理部门和绩效考核管理委员会审批后实施。考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力资源管理部门商定，并报绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。如有争议，绩效考核管理委员会有最终裁决权。2.任务绩效指标设立的要求金瀚控股绩效管理报告5重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；3.考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重可以根据金瀚控股和下属公司的工作重点来确定。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。4.考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并经过讨论后达成共识。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。5.考核评分考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分（对于每个等级可以确定一个具体的门槛，这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。例如对利润目标，完成目标值的120%以上算作超出目标，完成100%~119%算作达到目标，完成80%~99%算做接近目标，完成79%以下算作远低于目标），每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系见3-1表和3-2表：表3-1任务绩效评分等级定义表等级ABCD金瀚控股绩效管理报告6定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误表3-2：评分等级分数表评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100～9085～7570～6050以下第三条周边绩效的考核标准管理人员的周边绩效主要从管理人员所在部门对其需要配合部门（工作流程上有相互配合关系）的配合需求的满足情况来进行评价，可以继续分为主动程度、响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方面。同公司不同的部门之间，根据配合紧密程度，周边绩效的权重也不相同（下属公司部门和金瀚控股相应部门也存在周边绩效评价）。具体定义见3-3表，具体评分参见表3-2。表3-3周边绩效评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理金瀚控股绩效管理报告7信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意第四条管理绩效的考核标准管理绩效主要考核管理人员对直接下属管理和业绩指导的有效程度，主要反映在五个方面：