集团化管理体系管理流程设计-集团关键管理体系和流程设计

1xxx集团化管理体系集团关键管理体系和流程设计集团管理流程包括“战略流程、业务流程、操作流程”三个层次。战略流程主要指集团的管理流程，他们往往延伸于母子公司之间。本报告仅关注战略流程及相应的管理体系。按照xxx目前急需构建的功能和体系，本报告涉及的战略流程主要有：战略管理体系和决策流程计划管理体系和流程信息管理体系投资管理流程人力资源招聘管理体系和流程财务预算管理体系和流程物资采购和财务报销流程会议管理制度文件管理制度等等(其他的流程可以内部为主来进行补充)一、集团战略管理和决策体系及流程第一章最高决策机构2第一条集团的最高决策机构为以总裁、副总裁、财务总监以及集团办公室主任等高层组成的领导班子。第二条集团总部职权：总部主要行使重大决策的批准和否决权。根据集团实际，行使以下职权：第１款确立集团的核心理念体系及企业精神体系。第２款批准集团的长期战略目标及中长期发展规划。第３款确定集团的管理模式和组织机构方案。第４款确定集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。第５款批准投资集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。第６款批准投资集团公司及下属事业单位的年度财务预算。第７款确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。第８款批准集团全局性的政策、标准和制度。第９款依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。第三条：集团设总裁一人。集团以总裁办公会议的形式对集团的重大事项进行讨论和表决。第四条：总裁办公会议成员总裁、副总裁、财务总监及总部主要部门负责人、主要子公司董事长和总经理3第五条：总裁办公会议一般每月开会一次，讨论并决定阶段性重大问题。第二章专家委员会第一条集团总部下设若干专家委员会（以下简称专委会）。第二条专委会的宗旨是为集团的发展提供确切和有价值的信息和思路，为重大决策提供明确而科学的决策依据和意见。专家委员会对重大的事项具有否决权，但没有决定权。第三条根据企业现状，暂设以下专委会战略发展委员会薪酬和考核委员会技术委员会各专委会委员由相关部门负责人、子公司高层、专业人员及在相关领域有造诣的专家组成，委员可采取专职和兼职相结合的办法。能胜任的专业人员和专家可同时兼任几个专委会委员。各专委会设主任一人，一般由公司内正式员工担任。第四条：各专委会负责人和成员由投资集团公司董事会推举产生。第三章各专委会职责第一条战略发展委员会行使下列职责：4第１款对以下内容进行审议、提供意见和决策依据：⑴集团长期目标和发展战略；⑵集团中长期发展规划（５－１０年）；⑶子公司中期经营计划（３－５年）；⑷集团公司年度工作纲要；⑸重要项目投资；⑹收购兼并项目；⑺股票上市及股权安排；⑻内部资产重组；⑼新事业单位设立。第２款提供集团发展及经营所需情报信息，包括宏观政治经济信息、行业信息、竞争对手信息、相关机遇信息、项目及投资机会信息。第３款根据集团发展需要不断提供国内外最新管理观念和动态。第４款评估不同阶段集团的组织结构和管理模式。第５款对集团各环节的管理现状提出诊断，提高管理水平和经济运行质量。第６款指导和审议集团管理创新方案，促进构建集团的管理模式和管理运行体系。第二条企业文化专委会职责（待设立，供设立时参考）第１款从企业文化角度，营造良好的氛围，以达到完善激励机5制的目的。第２款审议、评估和完善集团的理念和精神体系，指导构建集团的ＭＩ体系。第３款指导构建集团的ＢＩ体系。第４款对ＶＩ的应用要素、传播体系进行把关和指导。第５款对各时期媒体宣传的热点和基调进行把关和指导。第６款挖掘宣传题材，对重要的宣传报导文章进行把关。第７款促使集团精神文明的形成和完善。第三条薪酬和考核专委会职责第１款提供国内外先进的人力资源开发和管理方法。第２款根据企业发展不同阶段，对人才的需求和结构提出指导意见。第３款指导构建集团的激励机制。第４款指导构建集团的人力资源培训和管理体系。第５款审议集团的人力资源政策方案。第６款审议集团的薪酬和考评方案第四条技术专委会职责第１款审议集团科技发展规划。把握集团技术发展方向。第２款审议集团科技管理体系和科技政策。第３款审议集团科技攻关和研发项目。第４款对科研经费的使用进行把关。第５款追踪国内外相关科技信息动态。6第６款设计形成集团核心技术的途径和机理，形成集团持续发展的竞争优势。第７款根据核心技术的关联性，提出可供选择的产业延伸领域。第８款对集团内科技成果进行评估。第９款对集团内技术组织机构进行指导。第五条各专委会一般不定期经常召开工作会议，讨论并形成决议或方案。第四章集团决策程序第一条对重大问题的决策程序。第１款职能部门或下属事业单位相关方案决策程序如下：１、集团相关职能部门或事业单位（子公司等）提出方案，并报总部战略发展部２、战略发展部提出初审意见３、总裁班子决策，并决定是否提交专委会审议４、战略发展部协调、分流、提交相关专委会审议５、专委会提出审议意见,若否决，即不得付诸实施６、若经专家委员会通过，即提交总裁班子组织实施第２款专委会关于改革与创新的方案决策程序如下：7１、相关专委会提出课题设想２、总部批准立项３、战略发展部组织力量，牵头完成方案４、对完成之方案专委会提出审议意见５、总部决策通过方案第３款总部和成员企业董事会关于改革与创新的方案决策程序如下：１、总部或董事会提出任务２、战略发展部牵头完成方案３、战略发展部提出初审意见４、总部决策通过方案５、专家委员会审议第二条任一环节未通过都不得提交总部决策。第三条每一道环节都需有相应负责人签字，并承担相应责任。第四条一般事项都须有超过50％的委员同意才能获得专委会的通过，有关投资、分配等重大事项需有66％的委员同意才能获得专委会的通过。第五条每一事项都须有超过50％的决策成员同意才能获得通过。有关投资、分配等重大事项需有66％的成员同意才能获得通过。8xxx集团重大事项决策流程否否否是是是二、集团计划管理体系和流程第一章计划构成体系第1条集团计划体系由以下子系统有机构成，集团中长期发展规划、成员企业或事业部中期经营计划、集团年度工作纲要、成员企业或事业部年度经营工作计划、集团部门年度工作计划、成员企业年度工作、集团部门月度工作计划、成员企业及其部门月度工作计划等。构成体系如下：（图8）有关部门提出方案、设想战略发展审议通过？提交有关专家委员会审议通过？提交总部最高层决策通过？发回、资料存档通过决策、提交总裁班子组织实施9图8：计划构成体系示意图第2条成员企业或事业部应督促下属部门（或事业单位）制订各自的年度和月度工作计划。第3条中长期规划的时间跨度一般为5年。第二章计划内容集团公司中长期发展规划第4条集团公司中长期发展规划应在集团的核心理念体系指导下制订。第5条中长期发展规划包括集团长期的宗旨、公司追求的长期目标和与此相应的数量目标体系以及与目标相应的战略措施。集团中长期发展规划成员企业（分公司）或事业部中期发展规划集团年度工作纲要集团部门年度工作计划成员企业或事业部年度经营工作计划集团部门月度工作计划成员企业或事业部月度经营工作计划10第6条中长期规划的数量目标包括相应时段应达到的销售额、利润、所有者权益、资产回报率等指标。第7条战略措施包括产业和产品规划、经营范围的界定、区域的开展规划、人才的储备和开发、资金的营运和筹措、市场营销体系的构建、品牌战略和企业文化等。第8条发展战略规划的制订必须建立在对内外部环境的科学分析的基础上，不断根据环境的变迁做出适时修正，遵循制订、实施、检查、修正的程序，进行不断的完善和发展。成员企业或事业单位中期发展规划第9条投资集团公司、各子公司或事业单位根据集团公司的中长期规划制订各自的中期发展规划，中期发展规划的时间跨度一般为5年。第10条中期发展规划应包括目标和措施二大方面内容：目标内容包括：①计划期内各年的销售额目标②利润目标③总资产回报率指标④净资产回报率指标⑤所有者权益（净资产）的保值增值目标措施内容包括：①产品和业务开拓计划②投资建设11③市场建设计划④人力资源引进、储备和开发计划⑤科技发展计划和质量保证体系计划⑥组织建设和管理提高计划⑦主要产品生产能力和产量计划⑧成本控制计划⑨资金使用和筹措计划等等第11条集团年度工作纲要年度工作纲要是集团中长期发展规划的年度分解，是集团一年中各项工作的指针。内容包括中长期发展规划中的目标和措施在年度要达到的程度，包含的项目基本上与中长期规划的项目一致。第12条集团部门年度工作计划部门年度工作计划为年度工作纲要的分解，内容为纲要中涉及到各部门的工作的细化和具体化，包括：部门的功能定位、工作指导思想和方针、部门的职能设计、本年度部门的主要工作内容及内部各职能块的分解、各项工作要达到的年度目标和时间进度等。第13条成员企业（或事业单位）年度经营计划成员企业（或事业单位）年度经营计划为中期发展规划和集团公司年度工作纲要的分解，其内容包括第10条的各项内容及其在本年度要达到阶段性目标和程度。第14条集团公司部门月度工作计划：为各部门年度计划时间上的分解及临时性根据实际情况的调整，应描述本月各项工作应达到的12目标和程度。第15条子公司月度经营计划：为年度经营计划时间上的分解及根据实际情况所作的临时调整。月度经营计划的基本内容为销售计划、生产计划和供应计划。第16条子公司营销部门应根据年度经营计划及对销售形势预测制定年度销售计划。第17条子公司制造部门或相应部门应根据营销部门的销售计划制定各产品、各品种的月度产量及进度以及相应的原辅材料、包装材料的需求计划。第18条子公司供应部门应根据制造部门的月度生产计划结合市场供需情况制定各种原辅材料和包装材料的采购计划和预订计划，并与大榭公司取得联系，做好采购安排。第三章计划管理及流程中长期发展规划第19条集团中长期发展规划的责任部门为战略发展部。第20条在国家每个5年计划的前一年,由战略发展部牵头制订本集团相应的“五年规划和十年远景目标”,并在当年的8月份完成文本初稿。第21条在下一个五年计划前一年的9月份，将“集团下一个五年规划和十年远景目标”报经集团专家委员会论证并通过后，再报给集团总部批准，经批准后召开总裁办公会议讨论并组织实施。13第22条集团“五年规划和十年远景目标”经批准后，由总部战略发展部负责分解。同时投资集团公司、各子公司（和事业单位）根据集团五年规划和远景目标制订各自的五年发展规划，并于当年的11月10日前完成。第23条11月20日前成员企业董事会对本公司五年发展规划进行论证并批准，并上报总部战略发展部。在成员企业未成立董事会前，由集团总部行使此职能。第24条总部战略发展部把成员企业的五年规划分发给相关专家委员会审议，并于12月5日前返回审议意见。第25条各成员企业根据专家委员会的意见，酌情进行修改，并把修改稿与12月15日前返回总部战略发展部，并由总部战略发展部分发到各总部成员手中。第26条12月25日前总部对各成员企业的5年规划进行审议批准。第27条各成员企业在下一个五年规划期第一年的1月10日前根据总部的意见对本企业5年规划进行修改，形成董事会决议，组织实施。第28条在集团五年规划和成员企业五年发展规划执行期内，成员企业应及时向集团总部战略发展部反馈内部和外部环境的变化情况，并提出计划的调整意见。总部战略发展部根据内外部环境变化情况于每年11月底前提出调整方案，经集团总部讨论通过批准后，以修正案的方式对五年规划和子公司五年发展规划进行调整。14集团年度工作纲要和成员企业（事业单位）年度经营计划和集团部门年度工作计划第25条每年10月25日前成员企业和各事业单位向集团公司总部战略发展部呈交本单位下年度经营计划草案。第26条总部战略发展部根据集团总部思路、内外部环境分析并综合成员企业和各事业单位下年度经营计划草案制订集团下年度《纲要》，并于11月15日前将工作纲要初稿呈交相关专家委员会成员和集团总部成员，专家委员会成员和集团总部成员在《纲要》送达后5天内将修改意见反馈给总部战略发展部。第27条每年11月25日前集团总部论证通过集团年度工作纲要并下发到成员企业和集团各部门。第28条集团年度工作纲要