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Project2007-项目管理应用培训2课程大纲□第1部分.项目管理知识概述□第2部分.Project概览□第3部分.创建项目计划,任务列表□第4部分.资源管理□第5部分.项目进度管理□第6部分.项目成本管理3日程Day1上午:8:30~9:30第1部分项目管理知识概述第2部分.Project概览上午:9:45~11:30第3部分.创建项目计划,任务列表练习下午:2:30~3:30第4部分.资源管理下午:3:45~4:30练习Day2上午:8:30~9:30第5部分.项目进度管理上午:9:45~11:30练习下午:2:30~3:30第6部分.项目成本管理下午:3:45~4:30练习4□第1部分.项目管理知识概述□第2部分.Project概览□第3部分.创建项目计划,任务列表□第4部分.资源管理□第5部分.项目进度管理□第6部分.项目成本管理5□古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…传统项目管理集中于建筑领域，没有相对体系，属于经验型的管理。□近代项目管理的萌芽与成熟:公认为20世纪40年代，“曼哈顿计划”。注重工具和方法：关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）产品生命周期长，企业常规运作占主导，项目管理在企业中地位较低。□现代项目管理的新发展:PMI项目管理五大过程和九大模块推动了项目管理实践应用领域的扩大，项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重国际化、专业化、标准化；强调面向市场与竞争、注重以人为本、注重柔性管理，在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用，在管理理念与组织上强调开放性。第1部分项目管理知识概述6国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理协会组织PMI及其标准PM认证国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准1996年版，共包括9个领域的知识体系2012年版PMBOK是目前最新版本PMP认证、IPMP认证、中国项目管理师项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导7项目管理基本知识□项目的定义为完成某一独特的产品或提供的服务所进行的一次性的努力。□项目的特征具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目具有唯一性涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述靠项目团队的努力来实现8□概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证□规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备□实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成□结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作□维护阶段（问题表解决）项目生命周期9项目失败的主要因素•项目目标不明确•缺乏有力的领导•缺乏高层管理者的支持•技术问题没有解决•不合理的预测•跨部门协作不得力•计划和控制不力•过多的不可控变动•责、权、利不清•资源配备、供给欠佳•缺乏有效的沟通•项目经理缺乏魅力、影响力美国PMI协会在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制10项目、项目管理含义与项目管理过程□项目■项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力□项目阶段■启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段□项目管理■将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程项目管理的五个过程process启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和可记录内容的流动11项目管理概念的理解□项目管理的对象——项目□项目管理的组织特点——临时性、富有柔性□项目管理的手段——计划、组织、指导和控制□项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标•项目管理最重要的内容是项目计划和项目控制•项目计划：确定工作要求、确定质量和数量、确定所需的资源和时间•项目控制：•跟踪进程、比较实际和计划差距、分析影响、做出调整12传统的职能型组织概述特点•职能式组织下所有人员按照专业部门设置•部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人•项目资源组织由部门经理负责•项目过程控制和协调由部门经理进行•专业性强，高度行政集权•部门利益大于项目利益，存在纵向分割•部门间协调频繁时效率较低•项目多头负责，造成责权利不清项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调强矩阵式组织形式项目协调项目管理按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来概述特点•既有职能部门，也有项目组，是二者的结合•项目组是临时机构，职能部门为常设机构•项目经理决定项目做什么，什么时候做•部门经理决定派什么人员，采用什么技术•改善了管理效率•加强了职能部门关于项目的沟通，能够处理需要跨部门和领域的复杂问题•资源重复减至最少，减少了冗余•仍保持了成员的专业性•职能经理与项目经理间的协调难度较大15项目管理的九大知识领域(PMBOK2008)16启动范围规划绩效报告信息发布范围定义活动定义资源规划活动排序工期估计成本估算进度计划成本计划项目计划合同收尾风险管理规划沟通规划组织规划质量规划采购规划风险识别人员招募风险分析风险量化风险应对计划询价规划团队建设质量保证询价供方选择合同管理计划执行变更控制质量控制风险控制进度控制成本控制管理收尾启动实施结束规划范围核实范围控制17□第1部分.项目管理知识概述□第2部分.Project概览□第3部分.创建项目计划,任务列表□第4部分.资源管理□第5部分.项目进度管理□第6部分.项目成本管理18MicrosoftProject项目管理框架Project将项目管理框架简化成了3个主要因素——范围、进度和成本.图中，项目的范围、进度和成本分别是项目三角形的三条边，必须同时达到这三个目标项目才能成功。同时这三个目标又都受到资源的制约。如果改变了其中任意一个因素（三角形的一条边），必然会影响到其它两个因素，也必将影响到项目最终能否成功实现。项目经理的职责是平衡项目范围、制定合理的项目时间计划和合理的预算。19项目生命周期内MicrosoftProject的工作20用Project管理项目的一般流程（1）打开模板(比如“新产品”)，经理(Stephen)将以它为基础创建项目计划。修改项目的开始日期为需要的时间。（2）保存项目文件，命名,例如02_01.mpp。（3）修改项目计划。针对公司的实际情况，Stephen主要针对项目任务的划分及时间分配作了调整，并保存了新的项目文件。例如对“第一阶段：制定战略计划”中的任务作了简化，并根据公司的情况调整了任务时间.（4）根据公司的实际情况修改项目的资源。这一步在“资源工作表”视图下进行。（5）将初步完成的项目计划保存为比较基准，以便与日后的实际执行情况比较。到此为止，初始的项目计划就基本完成了，下一步将进入实施阶段。（6）执行项目。定期将项目的实际进展信息记录到项目文件中，例如：更新项目的实际进度、更新项目的实际成本。（7）将项目的实际进展情况与原定的项目计划（比较基准）进行对比，找出差异。以进度管理为例，比较基准和实际进度。（8）报告项目状态信息。选择适合的视图和报表将需要的信息按照预定格式输出。比如项目日历视图，它将每一天安排哪些任务全部列出，并能直接打印。（9）项目收尾——项目文档的整理。Project可以将相关的项目文档（例如Word、Exce*文档等）都统一保存在项目文件中，项目收尾时只要将一个项目文件（*.mpp文件）保存起来即可，也可以刻录成光盘永久保存。21Project界面菜单,工具栏导航区表视图区GANTT图右键菜单区22□视图分类■甘特图■网络图■跟踪甘特图■资源使用状况■资源工作表■日历■……□自定义视图■自定义域■自定义“表”■自定义视图■管理器■筛选器项目视图23□报表分类■总览■当前操作■成本■工作分配■工作量□自定义报表■自定义“域”——自定义“表”——自定义报表■管理器Project提供许多专业报表，完成任务、资源、成本等分析报表，可直接呈送领导项目报表24报表25自定义可视报表－项目成员工作量评估26□第1部分.项目管理知识概述□第2部分.Project概览□第3部分.创建项目计划,任务列表□第4部分.资源管理□第5部分.项目进度管理□第6部分.项目成本管理27Project制定项目计划的流程1定义项目的基本信息定义项目定义常规工作时间2创建项目任务分解结构(WBS)Project创建WBS的流程与原则列出项目中的任务将任务分成阶段3建立任务的链接关系4完善项目计划添加周期性任务设置任务属性(备注，超链接,属性)设置任务期限与限制任务28项目计划与范围管理创建项目计划是项目管理的第一步，以后的所有工作都要按照项目计划展开。项目的范围管理就是要确定：项目包含哪些任务、哪些是该做的、哪些是不该做的；做到什么程度，这些都是范围管理应该明确的。项目的范围管理主要在项目计划中体现出来，在制定和执行项目计划时又必须以范围管理为指导。在项目中，我们必须知道客户需要什么、项目最终要做什么，这是项目成功的基础。这就是所谓的“范围”。“范围”其实包含两方面含义：一个是产品的范围，即项目的产品或者服务的特征、功能等：另一个是项目的范围，就是为了提交预期产品或服务，需要完成哪些工作。29计划阶段的主要工作30编制项目计划的过程项目计划制定的三要素：任务、进度、资源三落实31□日历设置（目标：确立统一工作时间）□项目工作分解（目标：确认项目范围）□工期设置（目标：项目工作量估算）□关联性设定（目标：形成网络计划）□关键路径（目标：项目优化）□辅助功能项目工作时间确定任务输入工期设定任务间关联性设置辅助设置功能Project制定项目计划的流程32定义项目的基本信息-定义项目方法一：项目向导方法二：项目信息对话框33定义项目的基本信息–日历34定义项目的基本信息-定义常规工作时间35创建项目任务分解结构(WBS)-Project创建WBS的流程与原则1．创建流程2．创建WBS的原则（1）计划与可交付成果相结合。（2）项目小组成员参与项目计划的制定。（3）在计划中留有一定余地。36WBS实例1.0.0新款洗衣机研制1.1.0市场调研1.1.2用户需求调研1.1.1行业调研1.1.3现有专利技术调研1.2.0方案设计1.2.2功能框架设计1.2.1外观设计1.3.0研究试验1.3.1电动机1.3.2电脑控制1.4.0技术设计1.4.1给排水1.4.2电气控制1.4.3洗衣驱动1.4.4筒体结构1.5.0制作组装1.5.3组装1.5.1采购1.5.2单体制作1.6.0测试1.6.1噪音1.6.2动平衡1.7.0项目管理37WBS-PROJECT实例38大项目项目任务工作单元1级3级4级5级6级2级阶段子任务项目项目阶段任务（工作包）子任务（工作子包）工作单元（可控的活动）制订进度计划－WBS的建议层次39创建项目任务分解结构(WBS)-列出项目中的任务1．直接输入任务2．输入工期40创建项目任务分解结构(WBS)-列出项目中的任务(续)2.1．Project中的时间单位2.2．任务工期的经验规则一个常用的经验规则称为8/80规则。此规则建议值位于8小时(一天)和80小时(10个工作日或两个星期)之间的任务工期通常是可管理的工期。工期少于一天的任务可能过于琐碎；工期长于两个星期的任务可能过长而无法严格管理。现实中存在许多合理的原因需要打破此规