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项目管理培训2013年7月什么叫项目PMBOK：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。投入人力和物力，组成一个临时性组织，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。•项目特点o明确性：有明确目标。o临时性：有起点和终点o独特性：每个项目产生一个特别的产品、服务或成果，与其他的不同，不能copyo一次性：一次性实现目标，不可是试。组织结构及对项目影响•组织结构类型o职能型o项目型o矩阵型•影响o资源可用性o项目管理的模式职能型组织项目型组织平衡矩阵组织组织结构对项目的影响职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型PM授权无/少有限低到中中到高高/完全项目工作无/虚0-25%15-60%50-95%85-100%PM角色非全时非全时全时全时全时PM称呼联络员或协调人联络员或协调人项目经理项目经理项目经理可用资源无／很少有限少到中中到多多到全部什么是项目管理•将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足项目的要求--PMBOK项目管理过程启动过程获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始新项目和阶段。规划过程确定项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案（项目管理计划）。执行过程完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。监控过程跟踪、审查和调整项目进度与绩效（于计划的偏差，做得好与坏），识别必要的计划和变更并启动相应变更收尾过程完成所有项目管理计划中的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任项目管理内容--PMBOK•项目整合（Integration）管理•项目范围（Scope）管理•项目时间（Time）管理•项目成本（Cost）管理•项目质量（Quality）管理•项目人力资源（HumanResource）管理•项目沟通（Communication）管理•项目风险（Risk）管理•项目采购（Procurement）管理项目整合（Integration）管理•启动过程•正式批准项目或项目阶段立项；•指定项目经理•规划过程•制定项目管理计划•实施过程•指导与管理项目执行•控制过程•监控项目过程及工作以实现规定的实施目标•变更控制：审查、批准变更请求•收尾过程•结束项目或阶段贯穿整个项目过程...由管理层参与o项目概述o范围说明：目标与提交件o特性基线、成本估算o进度概要、里程碑及日期o项目组织和关键项目成员o管理方法与策略o风险管理计划o待定问题项目管理计划内容项目范围（Scope）管理•规划过程•收集需求•定义范围•创建工作分解结构（WBS）•监控过程•核实范围（验收）：正式确认项目范围已经实现•控制范围：范围变更控制项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure）•把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理任务•作用o定义项目总个范围o必须执行的任务清单o作为制定计划的基础•百分百原则：分解出子任务的集合必须百分百涵盖了主任务；所有任务的集合必须百分百涵盖项目范围；不能有遗漏。•80小时原则：完成WBS最低层次工作包时间不超过80小时。项目时间（Time）管理•活动（Task/Activity)定义o识别为完成项目可交付成果（WBS）而需采取的具体行动的过程。•活动排序o分析与确定活动间的依赖关系，关键路径•活动资源估算o活动所需求资源（人力和非人力）和数量•时间（Duration）估算o完成每一活动所需的时间•进度计划（Schedule）制定o基于排序，任务、资源、时间三落实•进度控制o进度评估及影响o进度计划变更及影响、变更通知项目关键路径关键路径是决定项目工期的进度活动序列。具有特点：o关键路线上的活动的持续时间决定项目的工期，关键路线上所有活动的持续时间加起来就是项目的工期。o关键路线上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。o关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长，则整个项目的完工期就会延长。o关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。缩短工期办法•赶工，以成本换时间o加班、增加资源•快速跟进o修改活动的逻辑关系，使活动并行进行。•资源平衡o把非关键路径上的资源调配到关键路径上来项目计划问题•项目任务分解不够•计划的执行检查：缺少严肃性项目成本（Cost）管理•资源计划o确定用于项目的每一资源（人、物）及其质量o基于WBS•成本估算（Estimating）o估算每一个项目项目活动所需资源的成本•成本预算（Budgeting）o汇总所有单个活动的估算成本，形成项目总成本预算。o经批准后称为成本基线（CostBaseline），成本/时间•成本控制o监控、变更记录、通知工作量估算方法•三点估算法o最可能成本(CM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算,所得到的活动成本。o最乐观成本(CO)。基于活动的最好情况,所得到的活动成本。o最悲观成本(CP)。基于活动的最差情况,所得到的活动成本。o活动成本CE通过对以上三个估算进行加权平均来计算获得：CE＝（CO＋4CM＋CP）／6o注：三点估算同样也可以用于任务的工期的估算。•其他的估算方法o专家判断o类比估算项目成本管理的问题•项目成本预算、核算欠缺•成本意识差o资源缺少规划，通常是：韩信点兵、多多益善o只要把项目完成就认为项目成功，通常不考虑进度变更对成本所带来的影响项目质量（Quality）管理•质量计划o项目质量标准和实现方法设计•质量保证（Assurance）o质量评估、分析与审计•质量控制o项目成果质量监控和修正o项目管理监控和修正（费用与进度计划的执行绩效）质量管理的重点•客户满意度o了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的需求•预防胜于检查o防范于未然的代价总是小于对错误的纠正代价o质量产生于计划而非检查•持续改进项目人力资源（HumanResource）管理•组织计划o组织架构明确：项目角色、责任、报告关系•资源获取，组建项目团队o获取合格的人力资源：计划、策略、方法•项目队伍技能管理o绩效监控：技能管理基础o改善效率：组织、磨合o提高技能：培训团队冲突来源进度计划项目任务的进度安排存在不同意见。项目的优先级项目厉害相关各方在活动和任务的优先顺序上有不同意见。资源资源匮乏，包括人力资源的不足。技术意见和执行情况的权衡在技术问题上的争执，以及在观念与执行之间进行权衡上存在不一致意见行政程序上的冲突在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突。成本涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突。个人工作风格／个性人际关系方面的冲突。解决冲突的5种方法•解决（面对）问题：冲突双方一起解决问题，为最好方法（合作双赢）•妥协：双方各让一步，为第二好方法•调和：求同存异•撤退（回避）：处于冲突一方或双方从冲突中退出•强制：项目经理利用其权力强制解决问题，这是一种一方得逞，另一方失败的解决办法，也是最坏的方法i，但有时情况紧急，必须采取此办法以利于问题结局和项目进展。项目沟通（Communication）管理•识别干系人•沟通计划o涉及各项目方、项目组织结构、运作方式o何信息、何角色、何方、何时、何方式•信息分发o及时地分发信息到各项目参与方•绩效报告o收集、分发绩效信息o状态报告、进度评估、前景分析•行政归档（AdministrativeClosure）o生成、收集和分发项目阶段报告项目干系人（Stakeholders）•决定和影响项目的所有组织与人员•关键关键干系人o项目经理o客户•业务、技术、领导、员工o项目组沟通方式•正式书面（如：项目管理计划，发函）•非正式书面（备忘录）•正式口头（讲演、介绍）•非正式口头（谈话）•注：大约55%的沟通为非语言沟通（肢体语言）项目风险（Risk）管理•风险分析（Identification）o分析和说明影响项目的风险•风险评估（Quantification）o评估风险对于项目影响的具体程度•风险响应分析o风险对策o风险管理计划•风险响应控制o风险对策的执行o风险再评估和更新风险管理计划风险应对策略•消极风险o回避：改变项目计划，排除风险发生条件。o转嫁：将风险转到第三方身上o减轻：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的水平。•积极风险o提高：设法提高风险发生机率o接受：当机会发生时乐以利用，但不主动追求项目采购（Procurement）管理•采购计划o需采购的产品/服务及时机o采购管理计划、SOW•供应商分析•获取报价、投标、建议书•评估与选定供应商o建立合同关系•供应商管理•合同结束项目经理的任务1、项目计划o技术任务o管理任务2、项目管理三角平衡3、项目组织o建立队伍o设置PM文档系统，以反映项目o设置事件处理方式，以控制项目4、日常管理o监控技术状态（基于进度和成本）o监控项目财务状态o评估和控制项目风险因素o处理项目中出现的问题（异常处理）o监控供货商状态（基于合同）o确保客户满意度o激励和保持项目队伍士气o与干系各方交流o管理项目队伍（含子包方）o监控项目成员的工作效率o运用变更程序控制项目范围o结束项目项目经理的任务基本素养•一般管理修养和素质o坚定、沉着、理解、沟通、组织•项目管理方法修养o项目实施方法论o项目管理方法论•全面的知识结构oIT、人文，“万金油”•多目标平衡及冲突解决基本素养•系统性、规范性•专业意识o专心致志、日积月累o按规矩办事、不越雷池•团队协同o专业分工与配合默契•积极态度实战经验•素质+经验o“做”比“学”更重要•经验标准：金额、周期、人员•评估与判断o例：项目中技术方案•异常处理能力o预则立，不预则废•例：投产策略、回切计划、控制风险实战经验•压力承受力o山穷水尽、黎明前的黑暗、洗礼•协调与沟通技巧o例：内容资源协调，o例：客户IT与业务的协调谢谢大家