面试技巧

|Page1HR及主管培训课程—面试要点和技巧|Page2第一部分：职责细分第二部分：行为面试法及面试维度第三部分：面试中的技巧第四部分：面试评估引言|Page3面试的一半工作是在考人，另一半工作是在吸引人才。如果对方不是我们要找的人，那第二半的工作就是替公司作形象宣传。引言捍卫公司和个人的专业荣誉，从专业细节做起|Page4第一部分：职责细分“选才”——谁之则？职位空缺：内部选才？Or外部空降？需进一步明确的职责|Page5人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。“选才”——谁之则？人力资源部的职责分析招聘需求，设计申请表格组织面试，控制公司面试总体质量实施心理测验背景调查ReferenceCheck取证，这只是某些关键职位的需要参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定为经理提供适当的培训和咨询其他部门的职责首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。人力资源部可以与之配合最终确定职位能力要求。评估候选人。直接做出录用决定。|Page6工作分析薪资福利政策承受力（内部选才）绩效评价、公司资料库培训、人员职业规划、发展(外部空降)我们需要什么样的人，如何招聘他们两者相匹配吗我们需要什么样的人组织内有谁能胜任这项工作职位空缺：内部选才？Or外部空降？EAGLE组织的发展战略远景规划NOYES|Page7一线经理/主管人力资源经理列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在一线经理提供资料的基础上确定工作描述与工作说明书向人力资源部提供对未来雇员的要求及所要雇用的人员类型帮助制订出雇员晋升的人事计划描述出职位的维度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理需进一步明确的职责|Page8职位第一次面试第二次面试普通职员HR+技术骨干用人主管初级主管HR+用人主管HRManager+部门主管中层经理以上HRManager+部门主管HRManager+CEO部门主管以上HRManager+CEO核心主管层|Page9第二部分：行为面试法及面试维度面试类型行为事件面谈法提问行为表现的相关技巧如何识别虚假信息？面试围度|Page10类型挑选方式优点缺点适用顺序型面试由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试能早点去除不合格的人选，节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时系列化面试许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不同的层面，不易有偏见花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位适用小组面试一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他节省时间，不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景面试类型|Page11行为事件面谈法（REI）只选和工作有关的信息评估与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。候选人之间信息一致、平等相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，保证信息准确，容易作出有效的录用决定。有助于更好地归类存档准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。S：情景T：目标R：结果A：行动STAR行为法3421|Page12错误的问法正确的问法你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？提问行为表现的相关技巧|Page13引导引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。探寻探寻就是继续追问。如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”总结当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。直截了当直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？”开放型问题开放型的问话，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。如：“你的团队工作怎么样？”应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。提问行为表现的相关技巧|Page14如何识别虚假信息？如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是谎言，他将用第一人称说话很有信心明显的和其他已知的事实一致很难一针见血，缺乏细节倾向于自我夸大,语气加强并强调致极举止或语言明显迟疑,身体语言带小动作.语言流畅，但像背书头部易伪装，全身（下半身）不易伪装脸部皮肤发红，脸色苍白惨淡通常是说谎的反应。如果谎言被识破，说谎者更加紧张，有时会导致脸部充血，使脸部皮肤变红。识别谎言的一个关键线索就是假笑,假笑保持的时间能特别长。应聘者最重要的身体语言出现在你的问题发出之后的1/10秒内。站在对方的角度看,应聘者说的话对应聘者是有利还是不利.|Page15非语言信息应聘者体验到的含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感目光斜视，身体不转向应聘者轻视，不喜欢打哈欠厌倦、疲劳、不耐烦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑紧张、有理解力的快速接话挑战，攻击摇椅子厌倦、自以为是要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。微笑，语速放慢面试官应有的身体语言正面、专业的身体语言,不管你是否喜欢应聘者|Page16面试维度最好选5个维度：选人的主要方面内容是否具备自我指导和自我激励良好的沟通技巧有说服力，影响力能交流技术信息专业的行动举止举例：销售人员维度针对维度设计问题结构化面试举例：与人和谐相处“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？”“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？”设计维度设立标准对不同的候选人采用相同的维度|Page17候选人排序编号姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：需考察的围度有针对性问题应聘者的回答记录A、B、C、面试维度表|Page18第三部分：面试中的技巧面试准备的技巧面试开始的技巧面试结束的技巧面试应避免几个关键词|Page19面试准备的技巧浏览简历，发现一些不太明确的地方并记录下来，营造轻松的面试氛围（压力面试除外）茶水、名片、公司资料确保面试地点的封闭、避免打扰确保座位间对方看不见自己的笔记面试地点必须给面试者正面体验着装端正，理顺思路，避免匆忙上阵追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的想法15分钟闲聊+15分钟简历+30分钟收集行为表现的例子系统化地探寻答案，运用修改、重复、跳过、发展等文化技巧自然的口吻提问，并能就回答直接快速记录要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么不要犹豫不定、左涂右改，可以做记录，但不能下结论面试开始的技巧|Page20面试结束的技巧允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方，说明下一步的程序和大概时间真诚地感谢候选人在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全不要轻易许诺不能确认的事情运用总结性提问和肢体语言来控制面试速度提醒：学会描述公司的主营业务学会描述公司的文化和价值观学会描述空缺职业学会描述工作环境、同事、挑战学会描述面试官的正面工作体验|Page21面试应避免1234提问无章法“坏事传千里”效应“大型交响曲”效应脱线风筝效应5678盲目“坐头市”现象刻板印象相信介绍9101112非结构式面谈不满意而快速20分钟内解决战斗多说少听忽视情绪智能挑战或不尊重对方|Page22几个关键词倾听面试官应多听少说打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言信号处理信息不当尊重维护候选人自尊即维护公司形象面试前就建立良好关系，点头、微笑面试后建立良好关系整个面试过程中不断称赞他巧妙地帮助他重新回到主题心领神会，可以直接但给对方留面子笔记在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写保证速度切不可当场下结论|Page23其他面试方法拓展1234压力面试法激将法:用来淘汰大部分应聘者的惯用手法情景案例模拟文件筐测试:适用于来面试却没有职位经验的人56命题演讲商业游戏|Page24第四部分：面试评估面试结束后的评估评估中的误区|Page25面试结束后的评估把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合话？说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给每个候选人打分。将每一个围度上的得分加起来得到一个总分，就可发现谁是最合适的人选。评价项目评价仪表、谈吐54321责任感54321领悟力54321态度、理念54321计划能力54321…….54321面试评价样表|Page26评估中的误区“像我”避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。“晕轮效应”避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。“相比效应”避免方法：以职位来比人，以维度来比人，而不要用人来比人。注意是选合适的人，而不是最优秀的“超人”“首因和近因”避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。“盲点”避免方法：不要以人比人，要以职位的维度来比人。一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估（+测试+取证）|Page27确实有能力胜任职位确实有较好的工作业绩对工作有兴趣问的问题都很合理证明过去的经验和知识对公司确有帮助准时来参加面试穿着得体有礼貌但不卑不亢对以前的雇主都很忠诚乐意提供证明人学习能力强，有清醒的自我认知与公司价值观非常符合心胸开阔，道德良好做事积极主动倾向于录用的人选需要慎重考虑的人选辞职时不辞而别接受了薪酬条件后又要求加薪对你的接待员或秘书自大无礼迟到的不象话并无可以接受的解释穿着随便、邋遢拿不出确实的工作成绩，提不出实在的证明人以后的工作必须经常出差，而以前从来不习惯出差说以前雇主的坏话对以前的雇主违约，泄露原公司资料缺乏热诚，在重要的事情上说谎面试的过程中发脾气根本懒得查访你公司的情况，对过去任职过的公司似乎一无所知在接纳决定的时候考虑太久面相不善良，不正，心胸狭隘计较，面露邪气。|Page28ThankYou!