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绩效考核与绩效管理一、概念、意义、体系能力（评估）行为（考核）绩效（考核）结果反馈（知识＼能力）（德，勤）（绩）奖酬教育培训基础发挥结果绩效管理的内涵与外延绩效差异客观存在绩效差异：高水平与平均水平①工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人办事员工匠事务性管理人员专业技术人员非保险类销售人员保险销售人员15172528464297社会调查•您对贵企业在绩效考核方面作何评价？是否能客观公正的反映员工的实际绩效？存在什么问题？绩效管理是HRM普遍薄弱的环节我国企业情况。•美国企业情况也不令人乐观。能力内因激励绩效环境外因机会绩效的多因性、多维性形势不错人们对绩效管理越来越重视，许多企业努力探索建立科学的考核体系。科学的绩效考核体系•考核目的和内容：综合／单项；•考核标准：•考核方法和工具；•考核主体;•考核结果应用。绩效考核的目的和功能目标和价值观导向：指出改善绩效的方向：发现员工潜能、合理配置人才，为合理用人（升、降、调、辞）提供依据；了解员工素质，确定培训需求；区分态度和贡献，实行差别激励。考核目标和价值观导向改善绩效差别激励培训需求合理用人（升、降、调、辞）绩效考核的功能是多方面的二、考核标准－－考核指标的设计绩效考核指标体系的设计要求•用绩效标准支持企业经营目标和发展战略；•用绩效标准引导企业文化。平衡计分卡（BS）•平衡计分卡的设计思想：根据企业可持续发展要求，从客户和股东要求出发，运用核心竞争力和学习型组织理论，克服传统业绩评价主要是财务评价方法的弊端，在财务与非财务绩效，长期和短期目标，外部和内部业绩，运作结果和过程，管理业绩和经营业绩之间取得平衡。•模型•案例财务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们怎样满足股东要求？我们能否继续提高并创造价值？远景与战略平衡计分卡的框架关键绩效指标（KPI）•什么是关键绩效指标？关键绩效指标要贯彻SMART原则：•具体化（Ｓpecific）：•可测量(Measurable)•组织与员工认可(Agreement)•与上一级目标相关而且可以达成(Relavent,Reachable)•规定时间(Time)．企业可持续发展战略年度目标组织设计企业文化任务绩效标准职务规范行为规范（财务指标、（职责、工作（道德规范非财务指标）标准、关键倡导行为）绩效指标、任职资格）客户需求长远目标近期目标资本积累信誉市场占有利润销售总成本收入品种质量数量价格成本销售管理财务增值费用费用费用税产量库存采购人工控制成本成本涉及部门：主要责任部门：制造部采购部销售部财务部关键绩效指标的确定考核标准（指标）水平的确定•绝对标准：•相对标准：•先进合理的原则：可以采用标杆法；•上下协商的原则：•区分难易的原则：可以分别设置若干档。案例讨论评价该企业制定的考核工具，有哪些可取之处？存在什么问题？考核实施与结果应用考核实施•考核何时进行？定期考核／不定期考核•绩效考核时间应该根据职务特点确定，考虑投入产出周期。•谁考核？各级主管是关键，要培训；人力资源部门责任重大。•如何考核？用事实与数据说话，尽量减少主观评价；加强基础管理工作（计量、记录，注意记载典型事项）；采用先进技术。考核主体－360度考核员工自我评价直接上级考评更高上级考评同事同行评价客户评价直属下级评价业绩水平（收入、费用等财务指标、质量、数量、速度等非财务指标）行为表现（职业道德、纪律性、主动性、团队合作等）能力基础（专业知识与技能、管理能力体能、其他能力）薪酬奖励教育培训表扬批评任用决定职务提拔或调整考核结果的应用用绩效评价来激励员工•国内外许多企业采用绩效强制分类，实行无功就是过的干部升降制度，以此激励员工。•美国GE公司；许昌继电器公司；用绩效标准指导培训员工•随着顾客需要和期望的变化，你的测量标准也必须进行改变。考评反馈•对事不对人，重点在事实；•尽量具体，不要空泛；•分析原因比指出问题更重要；•实现双向沟通，允许辩护；•落实改进措施，坚持向前看。