售后服务效率管理分析

售后服务效率管理二0一六年十月第一部分效率管理一、为什么要进行效率管理1.效率管理是管理的根本方法世界经济已进入特色和效率竞争时代，经营理念和科学管理决定了企业的成败。21世纪的市场是一个快速前进，讲究效率的市场。分工不明，反应迟缓，缺乏创新，高耗低效的企业，必将被新一轮的竞争所淘汰。效率管理在这种新的竞争形势下将发挥重要作用。管理行为无论怎么变化，管理行为的实质都是追求效率，管理者不能仅从实践中摸索经验，也不能仅从直觉来进行管理，因此，我们要进行效率管理，效率提升、成本降低、效益增加达到管理目的。2、目前现状例如：某售后服务部，人员数为50多人，月营业收入80万左右，按人均营业额计算，每人每月创造的营业额为1.5万左右。但依此品牌和客户量分析，正常每人每月创造营业额应达到2、8万，营业额为150万左右。因此不难理解原因：业务量不足，可能人员配置不合理，那么，人已充足，为什么又许多客户反映修车时间过长呢？上次质量小组飞行检查中发现：SA接待每位客户的时间为40分钟左右。因此，发现某些运营环节存在效率较低现象。也有的企业中，管理者在风险面前明哲保身，拼命增加人员，低效率运作，不求有功但求无过，因此，成本增加，效率低下，效益小会议讨论正常接待标准为10~15分钟/人提示企业的3种风险：项目风险、财务风险、管理风险。3、汽车售后的三大支柱：为了保证特约店的稳定发展，就要得到用户对本店的信任和信赖，与用户建立良好的持久的关系，为达到这个目的，售后服务有三大基本项目，就是业务接待、效率、质量。业务接待效率质量售后服务的三大支柱提示目前的竞争环境就象走钢丝，必须掌握好这三个“平衡杆”。否则下面就是张着大口的房地产、税务。有些经营不善的企业就是在为业主作贡献，上交租金而没有效益产出公司要我们创造更多的顺便说一句你只有较少的资金员工时间设备怎么办？利润销售额客户质量提示名词解释：成本否决制。即，对超支部分如不能作出合理解释的，将一笔否决二、效率管理1、效率管理的定义：对组织以及组织的流程进行效率分析，以提高效率为管理目的，达到组织目的管理方法为效率管理。效率管理是目标、过程管理的方法，进行规范化的管理必须以效益优先为原则。必须对管理模式、组织架构等进行重新评估，用最简洁、有效的模式应对几年的激烈竞争。2、效率的含义1)、最初的效率概念是传统的劳动生产率的意思。2)、随着工业革命的深入，随着体力劳动被机器代替，而购买机器需要大量资金，因此，资金被当作生产力因素之一，当资金被当作生产力因素之后，资金的投入和产出的大小作为企业效率高低的标志。3）、一般意义上讲，效率概念基本含义是投入和产出或成本与收益的对比关系。表达公式：效率=收益/投入A、投入量投入量是指为实现组织目的所消耗的人力、物力和财力的总和。投入或成本从一般意义上来讲，就是利用一定的技术生产一定产品或提供一定服务所需要的资源，包括物质资源、人力资源。分析：售后服务中的费用投入表：（表一）B、收益对售后服务来说收益指：营业额、毛利、净利润等，归根到底追求的是净利润，在业务量比较大的情况下，经营情况貌视良好，却也是最易掩盖费用和支出的时候。因此，利润效益指标最能反映企业的赢利情况。3、从财务角度经营获利能力分析资产利用效率：商界以损益盈亏为中心。因此，围绕资本增值与保值，从财务角度阐述分析问题有更高的胜率，最大限度提高利润，降低成本及开支是管理者最重要的职责。总资产利润率：反映企业利用全部经济资源的获利能力，反映的是资产利用效率。利润总额总资产利润率=——————总资产平均余额(1)、总资产利润率比率越高，说明资产利用的效率越高，表明企业在增收节支和节约资金使用取得良好的效果。(2)、与同行业平均水平以及同行业先进水平对比，分析形成差异原因，正确评价企业经济效益的高低，挖掘提高企业利润水平的潜力。(3)、总资产利润率的大小取决于总资产周转速度快慢及销售利润率的大小，所以，提高总资产利润率从加强资产管理，提高资产利用率以及加强销售管理，增加销售收入，提高利润水平入手。说明：4、效率管理的目的：重视过程管理，重视企业流程，发现、解决影响收益的问题，提高投资效益工作，工作的一切重心是为了加强工作效率，最终提高企业的整体赢利能力。5、效率管理流程：PlanDoCheckAction考察组织状况，进行效率对比，确定效率标准，提出方法、策略、方案。方法执行，组织实施。评估、检查实施过程，监督及反馈衡量绩效。总结实施结果，采取措施，纠正偏差见示范图：业务发展PDCA管理循环第二部分售后服务效率管理的有关数据分析维修能力：人员配置：1.）车间维修：劳动力计算：（根据工人熟练程度不同,下列维修能力比例可能有偏差）A.熟练工人维修能力：100%×a=AB.半熟练工人维修能力：50%×b=BC.学徒工维修能力：33%×c=CA+B+C=有效维修人员总和车间维修能力一般企业不按上述工人的维修能力进行分析，只按机电工人数和钣喷工人数进行分析。参考标准：每位机电工人日维修量为3.5—5台4×15人=60台/天每位钣喷维修工人维修量为1台1×15人=15台/天例如：某企业有15名机电工人，15名钣喷2.）业务接待参考标准：每个业务接待每天接车能力为8-12台80台÷12台/人=7人80台÷20台/人=4人则：业务接待人员数为7-10人为合理。例如：每天接待85台车需配置工人数3.）业务接待和车间维修人员对应的比例：参考标准：每位业务接待对应5~6位车间维修人员按30位车间人员计，则有5~6位业务接待即为合理。配置比例不合理的原因：生产工人过多，工人技术熟练程度不够。车间分组过大，统筹工作不合理。接待人员过少。接待人员未能有效跟进车辆状况及进度。预约车过少，车间时间安排不合理。接待人员估价是否准确，报价是否完整。生产工人不足。生产工人劳动强度过大，长期加班工作。车间工人自检把握力度不足。车间维修过程中是否偷工减料。业务接待人员过多，人浮于事，业务水平不够高。4.）生产性工人同非生产性人员配置比例：参考标准：生产性工人同非生产性人员配置比例为2-3人：1人生产性工人数占全部售后服务部人员比例：60%—65%a.生产性工人过多，工人熟练程度不够。b.管理人员过少，管理不彻底。c.管理控制环节不能有效把握。生产性工人不足，劳动强度大，可能影响维修质量。业务量过小。管理人员过多，分工不合理，管理人员职责不明，人浮于事。2、工位配置：1.）专家数据标准：每个工位日周转率为：4—7台次/天能达到最有效的工位利用。2.）参考标准：每个熟练工人配置1.2个工位（包括举升机工位共2个）3.）参考标准：每个升举机配置2—3个工人（包括技师、中工、学徒）3.绩效：1.）参考标准：丰田、本田品牌每位售后服务人员月人均营业额为2.8—3万2.）参考标准：丰田、本田平均每位机电和钣喷工人每月贡献人工费为：1.8—2.2万元3.）参考标准：人员工资和毛利总额比例为：4.劳动效率：1.）劳动效率参考标准：劳动效率=实际上班时间/付薪时间为110%2.）劳动生产率参考标准：劳动生产率=实际生产时间/付薪时间为90%问：劳动生产率怎么统计？哪一种方法统计最科学？提示劳动生产率=生产时间/付薪小时5.建立效率标准：使用效率管理的方法，要在组织中建立正确的标准，对管理状况和效果的判断是管理者水平高低的主要标志。设计效率标准是整个效率管理的重要组成部分1.）设计效率标准的一般过程：①效率标准是可以用过去成功资料分析为基础或同类组织的经验。②在缺乏充分数据资料时，可以过去的经验为基础判断，建立工作标准。③在对具体工作所做的客观定量分析的基础上，设计每个人的工作量。2.）确定效率标准的方法：①稳定性：可在不同范围条件适用，较长时间内维持其效果②明确性：可测量标准的量值、单位，允许偏差区清楚明了，便于理解的执行③参与性：应尽量让具体业务的人员参与讨论④关键控制点：管理者应从关键控制点上去衡量绩效，每个目标、每项活动、每项改善、每道程序或每项预算都可作为控制点第三部分影响效率原因分析一、效率：1.提高工作效率1.）提高人的效率：人是生产力中最活跃的因素，管理的首要因素在于对人的管理提高人的积极性、创造性，做到人尽其才。明确岗位职责，制订有效的考核方式。建立有效的工作制度和法规。有效的分配体系和薪酬制度。要提高人的工作效率可以从2个方面来加强：满负荷工作、竞争机制。要保证效益首先应清楚一个组织存在的短、长期目标，并以此为基础建立组织结构，明确职责分工和业务流程、工作标准等来优化人力资源结构。这是一个整体的组织行为2.）提高物的效率：物是系统的基本要素，是管理活动所必须的物质条件和物质成分的总和，财也是物，是物的价值表现。任何组织都不能把通过高消耗来获取组织发展的机会，而把降低生产成本和管理成本作为挖掘发展潜力的途径，从而使组织在残酷的竞争环境中生存发展。A管理好、使用好资金。B利用好物资、设施和设备等物质资源。2.提高效率的五条途径：效率公式=有效结果/投入量1.）投入量不变，有效结果↑，效率↑。如;提高配件周转率，增加业务等。2.）有效结果不变，投入量↓，效率↑。如;降低物耗、能耗，减少劳动量消耗等。3.）有效结果↑，投入量↓，效率↑。如;采用新技术。4.）投入量↑，有效结果比投入量有更大幅度增加，效率↑。如:促销、服务双周。5.）有效结果↓，投入量比有效结果有更大幅度减少，效率↑。如:减少人员，造成产量细微影响，但收益有了提高。二、售后服务部效率低的原因：讨论：利用鱼刺图寻找影响效率的原因（分析根源、治标又治本）（如：维修时间过长的原因）人员设备环境材料方法维修时间过长配件出错工单、订单出错数量返修率每天没完成的表格数与质量相关的工作可能包括三、提高效率1、设定目标：正确地工作（工作质量）如果想使工作效率提高，首先把“无差错工作”作为对质量的定义。2.）快速地完成工作（工作速度）时间就是金钱，我们希望工作流程快速运转，我们需要对工作进展速度进行测量：正常接待一台车所需时间正常洗一台车所需时间正常质检一部车所需时间五千、一万公里保养所需时间与速度相关的目标可能包括3.）按时完成工作（工作可靠性）如果预先制订好计划，就有可能提高效率，要达到这一目的，需要良好的预测、周密的计划以及可靠的工作流程投诉两周结案率优质用户特殊关怀率三日回访率三月跟踪率承诺交车时间兑现率与可靠性相关的目标可能包括4.）适合用户需求（灵活性）没有任何事情是一成不变的，用户越来越精明，总是很容易改变主意，新的竞争者出现了，我们应提前调整目标，而不是等到迫不得已时才这么做。能够快速出车救援灵活调整可利用的个人技能全天候的服务时间用户获得服务的途径与灵活性相关的目标可能包括5.）从事商业活动的开支（成本）利润=收入—成本，所有的活动都需要成本支出，所以减少一些不能增值的活动，将使成本降低，效益提高。业务招待费用占毛利比例不超过…返工赔偿费用不能超过…工资所占毛利（利润）比例小于…期间费用不能支出…与成本相关的目标可能包括2、优化流程：1）、经营模式投入运作流程产出投入进入工作流程●人（客户和雇员）●材料（原材料、各种部件、所用物品等）●信息（目标、标准、电脑数据、来电等）●设备（办公用房、电脑、机器等）通过工作流程的产出●服务（有好有差—我们应避免“差”的服务）●浪费（不能从头再来，已经无可挽回的错误—我们必须尽量避免）●废料(需要付出代价才能修正的错误—我们应该尽量减少)请评价：服务升级的十二项流程的环节1.主动接触welcomeMonday30mar200007:45李大明07：4508：00陈文琪08：0008：15林文心08：1508：3008：302.顾客预约3.个性化接待流程4.目录式报价5.顾客关怀6.工作排程7.预先检料8.品质控制9.开立结帐明细10.提供车主资讯及交车11.维修后顾客追踪12.预防再发讨论：1.）实行预约管理2.）实行预先检料管理3.）具体问题点解决：两个质检员，一个质检员休息，另