资源和能力分析报告(完整版)

某公司资源和能力分析报告重要说明本文件专为客户使用分发、引用和复制——即使是节选方式——给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可本报告是在北大纵横项目组对某公司本部进行访谈、调查以及资料分析的基础上，通过分析和研讨得到的初步结论；本报告旨在对某公司的现状进行分析，为公司战略规划做好基础工作，不针对任何部门和个人；本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。结论要点某公司承担了为集团探索资本经营和资产经营道路的历史使命，取得了一系列出色的成果，不仅获取了良好的投资收益，而且支持了集团在资本市场上实现业务整合和管理整合；从投资控股公司角度来看，某公司的总体资源能力转移性较高，利用性中等。-在内部运营能力方面，某公司的融资能力较强，投资能力中等，其中短期资金运作能力最强，但是在信息获取、交易结构设计和退出变现等环节有待改进；-某公司的财务资源评价最高，其中盈利性、成长性较好，资产利用率仍有较大改进空间，需要加强对参控股企业的风险管理；-组织资源评价最低，主要体现在母子公司管控较差，并直接影响到投资收益的实现；-人力资源评价较高，人力成本的投入产出率很高，未来建议改善人才结构和健全人力资源管理基础工作；-无形资源评价较高，集团公司为强大后盾，军工央企背景使公司与民营投资型企业比较具有显著优势；公司已建立了市场化的投资协作网络；作为创业期企业，公司初具业绩导向的企业文化，并形成团队合作、开拓进取的价值观；卓越的学习能力、执行能力、创新能力构成公司核心竞争力的一部分。-此外，作为集团的投资平台和资本运作平台，集团主业以外的民品企业和项目资源、土地资源也构成公司潜在的资源能力。导读•项目进展与方法论回顾•战略简要分析•内部资源能力分析•结论与启示制定企业的战略规划日月十月20-2331-6内容1信息资料收集分析-外部资料-内部资料-内部访谈-问卷调查2业务梳理及分析-各业务现状及发展趋势-资本市场成长及驱动因素-各业务关键成功因素分析-内部资源能力分析3发展战略设计-业务组合战略-整体发展战略-战略支撑体系与职能战略-战略沟通十一月十二月24－307-1314-2021-2728-301-45-8总体计划在公司领导及全体员工的高度重视和大力支持下，项目组基本完成预定工作安排双方全过程的配合与支持是咨询项目得以顺利完成的重要保证阶段进程1项目启动2资料收集3深度访谈4问卷调查5问题总结6诊断分析7阶段汇报第一周第二周第三周第四周10.20内部资料、外部资料访谈计划、访谈提纲、实施访谈11.510.20关键问题提炼、讨论总结问卷设计、问卷发放、问卷回收、问卷分析11.410.25撰写报告、补访、沟通修改11.1210.3110.2011.410.2011.711.14在本阶段项目进程中，我们获取了大量的内外部资料，并进行了严谨的分析研究北大纵横公司咨询数据库北大纵横公司项目案例库CHINAInfo-bank数据ISI数据市场专题研究报告行业协会报告公开资料……企业基础资料企业战略相关文件企业管理制度及流程业务经营信息权属企业资料财务资料人力资源管理资料……资料收集外部资料内部资料在搜集资料过程中，投资发展部、综合管理部、财务部等都为项目组提供了大量帮助，仅电子版资料就达到48.5MB。同时，项目组对集团有关领导和部门、某公司本部进行了深入访谈深度访谈某公司高管层资金运作组投资发展部财务部综合管理部在张东军副总经理和投资发展部项麟副经理的安排协助下，项目组访谈了公司高管层、各部门员工、以及集团发展计划部主任，共访谈18人次。兵装集团主管领导发展计划部在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析问卷调查的范围覆盖了公司高管层全体和各部门员工；公司领导和员工对本次调查给予了大力支持，项目组共发放问卷17份，回收17份，回收率为100％；有效问卷17份，有效率为100%；通过频数分析、交叉分析等，调查结果纳入本报告相关部分。问卷调查经过三周的调查、分析、研讨，基于对某公司现实的理解与未来的展望，我们制定了公司资源能力分析的框架，并确定了以下研究重点公司战略简要分析业务运营能力组织资源能力（静态结构、动态运作）支持功能-财务资源能力-人力资源能力-无形资源能力-……方法论公司定位与战略组织结构制度流程企业文化人力资源财务资源业绩评估激励管控模式研究重点导读•项目进展与方法论回顾•战略简要分析•内部资源能力分析•结论与启示某公司自组建以来，承担了为集团公司探索资产经营和资本经营道路的历史使命，不断创新进取“挂靠”阶段“规范化实体运作”阶段“转型”阶段经营活动2001年8月2003年9月2005年1月代表集团集中管理优质资产，开展资产经营业务的综合性投资公司目标集中集团优势资产，实业投资为主的综合性投资管理公司产业经营和资本经营高度融合的综合性投资控股公司代表集团对外投资5个项目7125万元。2002年12月增资到2亿元。控股3家子公司；投资控股石晶光电公司；6－9个月内完成规范化运作；参加809、288等重组改制；龙腾工程正式启动；云南西仪挂牌进入辅导期；参加集团权属企业重组改制；投资重组南阳利达公司；投资绵阳维博公司、收购九江弗莱克斯股权；实施356产权交易；208投资退出完成。背景集团99年组建时亏损高达17.7亿，国家财政支持逐年递减；民品主业竞争激烈，潜在债务危机。重组改善了资产负债结构；形成一批技术优势项目；集团由行政管理向实体化经营管理过渡。2003年底集团扭亏为赢，实现销售收入翻一番；2004年集团提出622战略，向国际企业集团迈进。资料来源：企业内部资料分析独立运作后，公司在较短时期内初步建立起了一个面向市场的投资控股公司某公司云南西仪兵装产业石晶光电绵阳维博沈阳先达长江光电弗莱克斯兴业银行综合管理部投资管理部资金运作小组财务部兵器财务控股公司参股公司南阳利达一年半以来，某初步形成了投资控股集团公司的基础并且建立了项目投资管理、资金运作管理、财务管理等管理体系公司拥有一个年富力强、有开拓创新意识的领导班子，并且取得了出色的经营业绩2004－2005年南资公司利润总额与净资产收益率比较上半年利润,1429上半年利润,2420净资产收益率,0.44%净资产收益率,4.75%0500100015002000250030002004年2005年万元0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%3.50%4.00%4.50%5.00%2005年上半年，某公司利润总额同比增长69.43％76.47%41.18%35.29%17.65%11.76%5.88%23.53%29.41%11.76%年富力强经验丰富开拓创新意识有凝聚力较强的管理能力言出必行尊重人才业务水平较高社会关系资源丰富问卷3－6“现任公司高层管理人员的优势？”数据来源：企业财务报表、调查问卷统计但是公司始终没有确立清晰的战略规划，战略目标体系、战略步骤、战略重点、战略举措等一系列规划的缺失……公司组建方案（2001年）–符合现代企业制度，按照市场经济规则运行的综合性投资公司。主要在投资咨询等业务上开展工作，代表集团公司成为优质资产的集合体，进而成为投资主体，并对所拥有的产权（股权）实施经营。公司规范化运作实施方案(2003年)–资产公司是按照集团公司的发展规划和结构调整战略，集中集团公司的优势资产，以实业投资为主的综合性投资管理公司。公司在3-5年内对部分优势企业重组上市，在此基础上，公司整体不断做强做大，力争5年后成为上市公司。公司董事会决议(2005年6月)–努力把公司建设成为具有超前胆识、创新精神和科学管理体系的、富有实力和充满活力的产业经营和资本经营高度融合的综合性投资控股公司。资产公司发展战略（草稿）–在集团公司主导民品进行全方位的业务整合、资产重组的过程中，作为集团公司重组的载体，将集团公司纳入此次重组范围的汽车、汽车零部件、光电等优良资产和股权划转和注入资产公司，资产公司进行改制并更名为“中国南方投资控股股份有限公司”（暂用名），在香港发行H股并上市。业务策略增长阶梯公司业务持续发展???市场？？价值链？业务？？企业核心能力企业核心能力资本获取能力组织能力运营、服务能力？？？……不仅造成资产管理、资本运作、项目投资等经营方向不清、管理机制不明资产管理–“我们究竟是财务型、战略性还是运营型的控股公司？还没有定，这样母子公司管控制度也不好建立”–“投资后管理是我们的空白，每个企业一个联系人，只能收收报表。”–“控股公司产权管理上，很不满意。云南西仪，没有一个董事，就有一个监事会主席。产业公司占65%的股份，没有董事和发言权，合并报表都不顺利。”–“现实是没有自己的嫡系部队，出资人的意识、上交利润的意识都没有”–“参股的能够坐到一起去讨论，现在产权管理在参股公司中体现的比较好，可以发表意见和讨论问题”资本运作–“参股公司比较多，什么时机卖掉什么时候增值，原则没有，都是一事一议。”–“应该研究一下投入退出机制，我们还没有具体去研究它。严格起来没有一个完整的制度。可能投着投着都变成投资项目，没有退出”–“我们公司做中长期可能始终不是我们的发展方向。3-5年还可以投资，实业投资也是以资本运营为目标，投入的市场就要考虑退出。”项目投资–“投资领域原则，没有一个明文的规定，实际上目前在尝试一些风险投资类的投资机会。”–“投资选择行业，目前没有明确，但是我们有个熟悉程度的问题。对于我们熟悉的，我们说得会比较肯定一下，会请一些专家，风险方面考虑更全面一些。”–“投资项目的信息，来自各方面，没有一个具体的渠道，我们主动更少一些，被动多一些。“–“投资原则，应当界定那一类的投资由我们做，现在是什么项目都扔给我们”资料来源：访谈记录选择何种母子公司管控模式?如何把握投资节奏？如何建立投资组合？而且将使员工队伍对公司前景越来越感到迷茫41.17%的员工不太了解或者不知道公司的战略目标，并且35.29%的人对公司前景感到迷茫。93.75%的员工认为限制公司未来发展的最主要因素在于集团对公司的定位发生变化，62.5%的员工认为是国有体制的限制。非常了解5.88%比较了解52.94%不太了解29.41%不知道11.76%乐观64.71%维持现状11.76%不乐观5.88%说不清楚17.65%问卷1－2“您了解公司现有战略目标吗”问卷1－1“您认为公司的未来前景如何”93.75%25.00%18.75%62.50%31.25%6.25%集团对某公司的定位发生重大变化市场竞争的加剧市场机会国有体制的限制领导班子对战略规划的执行力度不够问卷1－7“限制公司未来发展的主要因素有哪些”也将进一步导致公司陷入边缘化的战略危机公司战略竞争战略职能战略？公司定位与发展目标不明确？未抓住竞争的关键因素？缺乏有效的竞争策略？未重视核心竞争能力的培养？业务运作缺乏系统筹划安排如何有效组合内部资源来执行战略？？各职能模块如何建立和培育核心能力，以给公司带来竞争优势：？人力资源支持？财务支持？…………“龙腾项目前期工作结束了，整体移交给集团操作后，我们今年没干几件事？”“集团成立了资本运营部，我们还能干什么？”“成立财务公司实施资金集中管理，我们的资金运作业务怎么办？”由于缺乏业务上的竞争优势、缺乏自身的核心竞争能力，使公司极度依赖于集团的资源支持，既担心集团对公司定位的边缘化，又担心在经营管理上受到过多的制约规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段成长阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段因此，统一认识，抓住机遇，融入集团跨越式发展的战略进程，是公司由创业期尽快过渡到成长期的必要条件在此前提下，评估公司的资源能力是制定未来发展战略的基础机会导向型发展战略迅速增长型发展战略收缩转移型发展战略资源能力导向型发展战略资源能力与外