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1添足心得豐田智慧ToyotaHumanPowerPreparedbyDanielWu6-1-20052豐田智慧：‘崇本務實’的具體展現添足心得“豐田智慧“這本書討論與分享了,許多實務的做法與想法,尤其是一些重要價值的堅持,使我們更了解在平常工作與生活中,如何去落實”豐田精神”---以人為中心,不斷的持續改善,進而發現原來“豐田智慧”就是“崇本務實”的具體展現!以人本為中心,盡情的發揮人的最高潛力!!3「豐田模式」兩大支柱「豐田模式」可以扼要總結為兩大支柱：「持續改善」(ContinuousImprovement)與「尊重員工」(RespectforPeople)。一般把「持續改善」稱為直譯自日語的「改善」(kaizen)，是豐田汽車公司經營事業的基本方法，它挑戰所有事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接受並擁抱變革的環境。要創造這種環境，就必須尊重員工，此即「豐田模式」的第二個支柱，豐田汽車公司提供員工就業保障，透過促使員工積極參與工作之改善而達成團隊合作。身為經理人，我們的職責是發展與強化團隊成員彼此之間的互信與了解，管理者最重要的角色是激勵並促使所有員工團結合作，朝向共同目標。定義與說明共同目標、共同理解達成此目標的途徑、激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、移除這條途徑上的障礙以幫助他們秤這些就是管理者存在的理由與目的。管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對組織貢獻構想，「豐田模式」是實現此管理者角色的最佳方法。4豐田智慧：充分發揮人的力量豐田的成功不是神話，成功有其內在條件，也就是「以人為中心」的經營體系，能夠將人的智慧、人的力量揮到淋漓盡致。換句話說，豐田了解並強調「員工要用腦工作」的重要。這是基於「以人為中心」、「尊重人性」的初衷。怎麼說呢？豐田生產方式的導師大野耐一，曾告訴豐田汽車社長張富士夫，「尊重人」與「尊重人性」的區別。「尊重人」就如同字面意義，是指對人的尊重。而「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力，給予最高程度的尊重。因此，要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給員工「思考的空間」，引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用」。以此為出發點，本書徹底剖析豐田的成功，背後所蘊含的人才培育觀念——如何去激發員工的智慧。這需要全面改變「對事物的看法、思維模式、工作的處理方式」，例如書中談到「知識與智慧的差別」、「不要做一個只會詮釋理論、知識的技述人員，要成為有行動力的技術人員」、「你做的是工作，還是動作？」、「前製程是神明，後製程是客戶」等等。景氣的好壞，往往個人不能左右，但是頭腦不靈光則要自己解決。在這個「沒有教科書」的時代，除了自己拼腦力、親身實踐，別無他法。要學豐田，不僅要學豐田消除浪費、持續改善的方法，更要學習豐田培育「智慧員工」的觀念和精神。5豐田智慧：Jonney’sSharingandInspiring選擇這本“豐田智慧”為第八本工具書,是因為豐田已儼然是世界最頂尖的公司,非常值得我們師法.尤其豐田汽車是建立在一個“以人為中心”的經營體系，將人的智慧、人的力量發揮到淋漓盡致。書中提到的許多觀念及作法非常值得我們學習，我也寫下了書摘供各位參考。華碩也是以人為本、以人為中心的企業文化，我們鼓勵員工發揮創意、追求突破、日新又新，但不是無為而治，沒有紀律。豐田的成功不是僥倖，是每天一點一滴發揮群體的創造力，提高產品附加價值的結果。書中提到激發“人的智慧”、“連問五次為什麼”、“做中學”、“現地現物”、“不安於現狀“等觀念與我們“崇本務實”的理念不謀而合，但我們做的還不夠徹底，還不夠深入，有許多努力的空間。第四點，提到了標準作業是由生產線員工自行書寫，並著手改善。華碩的標準作業，不論製造、研發、業務或資材等許多都習慣性的留在自己的腦袋裡，自然會造成新人學習的障礙，因此我希望大家利用第二季的時間，要求員工寫下自己工作內容與標準作業流程，並且隨時動腦筋去改善，不斷地追求進步。同時參考第11點，考慮到您的上、下游，讓接棒區的流程順暢。責請稽核室將此列入內部稽核之一環。書摘中第三點，提到了體貼照顧容易造成懈怠—很好混，“尊重人性”則是對於人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重，希望各位主管以身作則，並檢視您部屬的目標，工作的內容，上班時間及人力配置，以精實組織、精實人力，落實照顧員工的根本意義。一個企業的永續成長，需要所有員工運用智慧不斷地追求進步，落實透徹思考、徹底實踐並堅持到底，期盼大家拼腦力、親力親為，讓“以人為中心”的華碩，培養出強勁無比的競爭力。6豐田智慧：KeypointshighlightedbyJonney(I)書摘：1.豐田式生產的最大特點，在於生產現場的每一員工都在動腦持續從事改善，KAIZEN。2.豐田式生產是以人為中心的經營體系，精髓是將人的智慧、人的力量發揮到淋漓盡致。3.“體貼照顧”不等於“以人為重”，體貼照顧容易造成懈怠，很好混，“尊重人性”則是對於人所擁的思維能力給予最高程度的尊重。4.標準作業不是作業手冊。標準作業不是由在上位者所規定，而是由生產線員工自行書寫，並著手改善。5.產品的製造方式要摒除製造商觀點，改以消費者導向的主軸。6.維持原有的高品質，同時努力降低成本。7.只有實際動手操作，才能發現“問題所在”，也才會知道“如何加以解決”。8.與其解釋為何做不到，不如把力氣花在思考該怎麼做。9.企業領導人、幕僚人員光靠知識、權力，既無法帶人，也無法產生變革，除非自己挺身而出“動手做”、“做給大家看”。10.安於現狀是最大的敵人。11.前製程供應後製程，必須顧及後製程的需要—在心中建立起“接棒區”的概念。12.遭遇挫折時，要以事實為基礎，反履去詢問“為什麼”，了不起的創意巧思會隨著這個過程慢慢成形。13.位居高層的人，任務是“透徹思考與付諸實行”。14.不只是“去上班”，更要“帶腦袋去上班”。7豐田智慧：KeypointshighlightedbyJonney(II)15.永遠抱著“怎麼樣可以做的更好”的心態面對工作。16.愈是遭遇困難，知識與靈感的結合愈能轉為智慧。17.讓問題浮上檯面，把它解決掉。18.連問五次“為什麼”，追根究抵、釐清問題的真正原因。19.問題發生時，當事人的處理態度比什麼都重要。20.幕僚人員不要只是空想，要親自投入現場去解決問題。21.目標達成時，也要確實檢討達成的原因，才能運用於未來。22.知識可以買得到，智慧則是金不換。23.“現地現物”不親眼去看而一昧靠腦子想，往往會發生意想不到的狀況。24.不要迷信對過去的成功經驗。25.唯有高難度挑戰，個人與組織的張力才能伸展到極限。26.公司裡不需要評論家。看的再多，不如親自跑一趟。27.感到疑惑、困擾，或者有什麼想法的時候，去現場就對了。到了現場，是好是壞都一清二楚，新的問題點也會跟著跑出來。28.不要做一個只會詮釋理論、知識的技術人員，要成為有行動力的技術人員。29.前一製程必須思考“如何讓下一製程順利進行”。30.換模過程中，不必要的浪費一一抓出、一一清除，所需時間自然會慢慢縮減—助產士的工作。31.天天改善、天天實踐。日新又新。32.堅定的意志與持續到底的力量。8豐田智慧：以人為中心不斷的持續改善(I)人法機環料尊重人尊重人性產品=商品改良=改善知識=智慧修繕=修理整列=整頓動作=工作消除浪費現地現物創造價值徹底實踐9豐田智慧：以人為中心不斷的持續改善(II)人法機環料產品=商品改良=改善知識=智慧修繕=修理整列=整頓動作=工作改良=花錢達到改善的目的改善=以智慧來從事改善知識=理論方法技術工具智慧=用知識真正派上用場產品=將原物料組合成為成品商品=能交到客戶手中的產品整列=只把東西排列整齊整頓=把要用的東西放在方便取用的地方修繕=應急措施排除故障修理=找到真正原因排除問題動作=執行指令完成步驟工作=完成百分之百良品10崇本務實：Dotherightthingrightat1sttime崇本務實FocusonResultsExecuteThruThethingrightTherightthingThinkThruFocusonFundamentalsDotherightthingrightat1sttime現地現物做中學不安於現狀連問五次為什麼精準精實11豐田智慧：‘崇本務實’的具體展現(IndexI)崇本務實pagesin豐田智慧透徹思考徹底實踐17,213,251,249尊重人尊重人性49,255人的智慧持續貫徹7,38,108發明家實踐家25,98,166改變看法思維培育人才(知識not=智慧)115,145,153,186,207以人為中心走自己的路29,34,40,45,127,帶腦袋去上班137,創造價值產品not=商品68,222,236遠大目標動作not=工作190,227,264危機意識現地現物183,207,214,250挑戰不可能親身實踐53,55,92,195動腦思考(知)動手實踐(行)88,205不滿足現狀精益求精107,188,258格局決心勇於實踐83,93,10612豐田智慧：‘崇本務實’的具體展現(IndexII)崇本務實pagesin豐田智慧發現浪費著手改善193,整理整頓(not=整列)善用優點228,242連問五個為什麼做中學122,159,206讓問題浮現不斷改善(改良not=改善)160,追根究底不找藉口想如何做日新又新15,201,消除浪費堅持到底61,233,247追求改善永無止盡176,更多更好的方法修繕not=修理131,170消除庫存剛好即時30,74自働化人機共存64,163城堡自己管今日事今日畢235,246,25213BackUpSlidesTheThingRight(atthe1sttime)DMS專業蛇常山蛇DFX,MFX,LeanOP!MOT14豐田模式：精實標竿企業的14大管理原則·第一類原則長期理念原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜·第二類原則正確的流程方能產生正確結果原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩原則4：使工作負荷平均(平準化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程·第三類原則發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善·第四類原則持續解決根本問題是組織型學習的驅動力原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織15豐田生產系統(TPS)透過杜絕浪費以縮短生產流程，達成下列目標：最佳品質、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高員工士氣及時化在正確時間生產正確數量的正確零組件．花時間規劃．持續性流程．後拉式制度．快速切換．整合後勤作業（就地品管）使問題顯現．一出現問題便自動停止．安燈．人員與機器分開．防止錯誤．就地品管．解決問題的根本原因(五個「為什麼」)．挑選．人事系統．共同目標決策．交叉訓練人員與團隊減少浪費持續改善．現地現物．解決問題．五個「為什麼」．注意浪費情形均一的生產(平準化)穩定且標準化的流程目視管理「豐田典範」理念16TPS的核心：杜絕浪費(3M)0.徹底落實的執行，而非一陣旋風一、Muda(浪費)：未能創造價值1.生產過剩2.等待時間3.不必要的運輸4.過度處理或不正確的處理5.存貨過剩6.不必要的移動搬運7.不良品8.未被使用的員工創造力二、Muri(負荷過重)：人機超出自然限度三、Muru(不均衡)：造成人機料法準備在最上限17豐田公司「務實的解決問題」流程