丰田生产方式.

TOYOTATPS是制胜关键完全图解ToyotaProductionSystem丰田生产方式序言Toyota神话“丰田生产方式”（ToyotaProductionSystem,简称TPS），在过去10年带动全球几乎所有产业进行变革，采用丰田的制造与供应链的管理理念与方法.2003年，美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司股份却比2002年上涨了24%，截至2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒3家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字！第一章什么是TPS管理丰田汽车有何特别之处？丰田汽车与TPS的诞生1）丰田汽车的诞生2）TPS的诞生TPS管理的特征丰田汽车有什么特别之处TOYOTA每年都有数十万人涌入丰田学习丰田汽车有什么特别之处不只这样，连一般人也把TPS秘诀应用到家庭生活当中TOYOTA永远不会出故障东西用完放回原位只做必要的部分减少浪费要刚好及时丰田汽车有什么特别之处特别是美国麻省理工学院于1985年建立国际汽车产业研究计划，他们为TPS冠上一个名号『LEAN』.我是美国出生的~再怎么说还是我的小孩！丰田汽车的诞生出生于1867年的丰田佐吉，看到奶奶织布时因断线而布产生瑕疵，便下决心解决这个问题！终于在1923年发明了G型自动织布机！1923年9月1日，日本发生关东大地震。地震发生，铁路毫无用处，但汽车还可以开动汽车时代绝对会来临！丰田喜一郎丰田佐吉一郎前往世界第一汽车公司福特学习丰田汽车的诞生1932年，以美国汽车为基础，生产装载双缸汽车。1933年，在丰田纺织公司，设立汽车部，正式投产。1937年，在举母市(后改名丰田市)建立汽车工厂。TOYOTA开启丰田汽车时代！TPS的诞生福特生产系统将生产效率发挥到极致，以便大量生产！秘诀有三项单纯化simplification标准化standardization专门化specialization3S再结合输送装置系统，就形成福特系统的核心「同步管理」所谓同步管理，是指按照移动组装的方法，尽量让各项作业同步开始、同步运送、同步完成的作业方法。科学效率大量生产TPS的诞生福特汽车成立初期，汽车是富裕阶级的专属品。福特T型车的大量生产导致汽车大众化！福特占领整个欧洲市场和开始实行资本主义的亚洲市场！福特~福特~福特~福特~TPS的诞生丰田汽车的生产设备承袭自美国，尤其是福特的形式！但生产方式采用丰田式流程“每天只生产必要数量的必要东西”JIT模式并于1949年大野耐一完成看板方式，使员工积极投入到生产。1970年，年产量1百万1972年，年产量1千万70年代中期，轿车市场占有率33%，日本第一1975年，跃升美国进口车销量第一永远不可能达到完美如果不求变，就会输！2000年，和福特、GM共同成为世界三大汽车厂TPS的管理特征–自働化丰田生产方式的一个支柱是“自働化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。FORD自动化机械并非人为的操作，而是靠机械或电气来操控的技术！TOYOTA自働化将人的智慧赋予机器，自动停止！丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。TPS的管理特征–自働化所谓“准时化”(justintime,简称JIT)，在做到需要的时候拿到需要的东西！TPS的管理特征–准时化喜一郎在美国学习时，进到超级市场，看到这种方式后，便把他整合成”准时化”准时化生产的前提条件：平准化包含种类平准化、数量平准化两个面TPS的管理方法特点---有以下四个方面1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。生产过程基本概念理解1.换型时间：在同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的最后一件良品与下一种产品的第一件良品之间的间隔时间2.标准作业：在节拍时间内,以有效的操作顺序,在同一条件下反复进行的操作。即以人的动作为中心，将高品质的产品（无不良）安全、有效地（无浪费）进行生产的做法。执行标准作业的好处：①标准作业是作业的依据和管理的基准；②标准作业是品质的保证；③标准作业是改善的基础④有效监督及防止异常的发生；⑤通过资源共享，指导“新”人。标准作业的前提条件应考虑作业方面人的方面设备及生产线方面品质方面。标准作业三要素是指：生产节拍、作业手顺、标准手持3.生产周期（分广义和狭义两种）：广义：从设计到销售并回收资金的时间；狭义：生产周期，即从接受订货到完检的时间TPS的管理方法特点TPS的管理方法特点总结起来有以下四个方面：2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。TPS的管理方法特点TPS的管理方法特点总结起来有以下四个方面：3、团队工作方法（TeamWork）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。TPS的管理方法特点TPS4、并行工程（ConcurrentEngineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化TPS培训再以另一方式重新一次1-1什么是TPS?丰田生产方式（TPS）是指：oyotaroductionystem丰田生产方式丰田生产系统丰田生产体系1-2TPS的由来丰田喜一郎大声疾呼：要用三年的时间赶上美国，否则日本的汽车产业将难以为继…..二战后，日本进入经济恢复时期，当时日本的劳动生产率仅为美国的九分之一左右。2-1TPS的基本想法1、实施原价递减而非原价主义(1)企业目的(企业活动)谋求与社会的调和、尽力完成社会的使命、并追求利益之事——确保利益是最大的目的之一——因利益的确保企业的存亡及作业员的生活才有保障疑问：为增加利益，应该如何去做？（2）利益及原价售价=成本+利润……需要＞供给……原价递减利润=售价-成本……需要＜供给……原价主义成本成本利润利润增利成本利润增利成本利润原售价新售价新售价TPS最终目的是通过降低成本，提高效益。办法：彻底消除浪费(3)原价的变化取决于制造的方法1）原价的构成各公司的单价没有大差异因制造方法的差异产生的原价不同2）因制造方法造成人员以及在库的递减材料费其他能源费购入部品费劳务费2.浪费（MUDA）的想法（1）MUDA的定义“造成原价提高的生产诸要素”换句话说“无法提高附加价值之事物统称”以人为例：动作-工作=MUDA作业者的动作无附加价值的作业浪费※操作中所有不必要的动作。(等待、手修等）无附加价值的作业※在现有的作业条件下，没有附加价值，却必须要做的动作。（步行、取部品等）有附加价值的作业※根据不同的作业内容给产品带来附加价值的动作。(焊接、涂装、紧固等）消除减少增加工作的定义：工作：能够提高附加价值的人类动作谓之【工作】，亦即在工厂里进行的工程于完成之前能减少浪费且有效率的动作。（2）浪费MUDA的种类1、制造过剩的浪费3、搬运的浪费2、库存的浪费水面（库存）库存会掩盖多数的问题点●水量（库存量）水量增大.造成石子隐藏于水下石子（问题点）（石：问题点）问题点部品欠品设备故障计划未完不良发生问题点4、等待的浪费5、加工的浪费加工的浪费一方面指在产品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是不合理的作业编排而造成的浪费。6、动作的浪费7、不良品的浪费（3）制造过剩的MUDA的可怕—将问题（改善的需要性）掩盖1）制造过剩的MUDA将造成新的MUDA（第2次的MUDA）①材料、部品被提早吃掉②电气、空气等的能源浪费③料架、箱子等的增加④搬运者、叉车等的增加2）制造过剩的MUDA发生的理由①对机械故障、不良、未上班等的安全预备量②负荷量的变异、变动③错误的稼动率提升、表面上的能率提升（后述）④认为停止生产线的做法是一种罪恶的想法⑤人员过多⑥生产系统的不健全3.能率的想法能率……评价生产性的“量规”——在一定的时间内一个人可制造多少个产品？能率=生产实际（良品）人员*稼动时间（工时）*100一人每小时产量%真正的能率是指贯彻所谓【只做能够销售出去】的基本原则，并且谋求人员和设备的最简化。10人做10人做10人做9人做100个120个100个100个必要数100个/日（1）疑问：哪一个是真正的能率？（2）全体的效率及个别的效率仅个别的效率提升对事情没有帮助首先必须考虑对全体的效率提升有无帮助（3）稼动率及可动率1）稼动率：后工程必要的加工生产量与前工程加工能力（理想状态）的比率。因为稼动率的计算是依贩卖数量决定的，所以100%以上或以下都有。2）可动率：在想要使用设备、机器的时候，经常都能保持正常运转的状态的比率。通常以100%为理想状态一、准时化二、自働化3TPS的两大支柱减少浪费、降低成本准时化自働化持续改进丰田佐吉的自働制造思想TPS的基本思想是把发明王丰田佐吉的自働制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。3-1普通生产方式与流水化生产方式的区别搬运的浪费普通生产方法在制品库存的浪费制造过多、过早浪费流水线生产方法一般生产方式的问题点：（1）需求预测1）因前置时间较长、故必须作较长期的预测、精度较差2）现场无法对其信任、自行判断。3）容易发生在库过剩、一口气实施在库调整。（2）生产计划1）对多段工程下达生产指示计划。2）对各个工程间做在库调整。3）作进度管理及计划变更。（3）生产现场1）依据生产计划表实施生产只要不落后即可制造过剩计划变更困难2）批量生产、串连生产生产的前置时间长改善的意图消失长时间的段取不变3）向后工程交付成品工程间的在库堆积如山瓶颈所在看不出来（